Visi yra mokęsi darželyje, mokykloje, daugelis ir universitete. Nuo pat vaikystės tobulėjimas suvokiamas pagal nusistovėjusią sistemą: vienas mokytojas ir daug už stalų sėdinčių mokinių. Tai ir yra mūsų mokymasis!

1960 m. pradžioje į Ameriką pradėjo važiuoti įvairūs Rytų pasaulio mokytojai, filosofai, guru, atsiveždami visiškai kitą mokymosi scenarijų. Šių sistemų ašis yra labai artimi mokytojo ir mokinio santykiai: jeigu nori kažko išmokti, reikia rasti savo mokytoją ir paprašyti jo, kad mokytų. Kai specialistas sutinka, turi kažkiek laiko praleisti su juo, vykdyti visus nurodymus, perimti jo gyvenimo būdą, vertybes, filosofiją, pasaulio suvokimą. Rytuose tvirtinama, kad tik taip galima padėti žmogui pasikeisti, tai ir yra mokymasis. Vakaruose visada akcentuojama, jog tobulėjant svarbiausia perimti žinias.

Rytiečių mintys pateko į labai gerą dirvą, nes tuo metu visas Amerikos jaunimas buvo labai imlus bet kokioms naujovėms, pasiryžęs išbandyti bet kokią filosofiją, bet kokią idėją, bet kokį gyvenimo laisvės skatinimą. Netrukus didelė dalis šių hipių tapo didelių bendrovių vadovais, žymiais politikais, visuomenės veikėjais. Jie sukūrė naujas mokymo strategijas. Taip Vakarų pasaulyje atsirado naujas mokytojas – koučeris (angl. „coacher“). Tai žmogus, savo asmeniniu pavyzdžiu ir tiesioginiu kontaktu su mokiniu padedantis jam pasikeisti. Šiais laikais, kai žinios tapo pasiekiamos visiems, žmonės, kaupiantys informaciją, pasidarė beveik nenaudingi. Dabar reikia žmonių, mokančių tai, ką žino.

Pasidalysiu savo per labai ilgą laiką sukauptais stebėjimais ir apibendrintai pateiksiu tam tikrą klasifikaciją. Vakaruose nuspręsti, kas geriausias mokytojas, nesunku: tereikia rasti patį prestižiškiausią universitetą, patį aukščiausią laipsnį turintį profesorių ar akademiką. O kaip nustatyti konkretaus mokytojo poveikio savo mokiniui stiprumą, jo transformuojančią jėgą?

Praėjusio šimtmečio pradžioje šis klausimas iškilo cirko fokusininkams, kai kiekvienas savo cirke skelbėsi esąs pats geriausias visame pasaulyje stebukladaris. Taip kilo idėja visiems geriausiems ir garsiausiems burtininkams susirinkti Hamburge, kur vienodomis sąlygomis, be žiūrovų ir stebint tik autoritetingai komisijai, jie turėjo rodyti savo fokusus bei stebuklus. Gerbiama komisija vertino jų pasirodymus balais, nurodančiais kiekvieno dalyvio reitingą. Nors jie ir toliau skelbėsi esantys geriausi pasaulyje stebukladariai, bet fokusų vertintojai visada žinojo jų „Hamburgo reitingą“.

Kiekvieno koučerio „Hamburgo reitingas“ atspindi jo gyvenimo kokybę: ar savo skleidžiamas žinias jis įdiegęs į gyvenimą, ar ne. Tikram vertintojui visiškai nesvarbu, ką ir kaip tas mokytojas kalba, bet svarbu, kaip gyvena. Nagrinėjame specialistą, kuris, naudodamas konkrečią tobulėjimo metodiką, užsiima savo mokinio asmeniniu tobulėjimu, aptinka problemas ir moko jas spręsti. Siūloma tokia Rytuose naudojama klasifikacija:

Vedlys

Tai žmogus, savo mokinį galintis nuvesti iki tam tikrų problemų ar naujų žmogaus galimybių pripažinimo. Jis nieko nemoko, tik puikiai padeda aptikti ir visiems parodyti įsisenėjusią problemą. Akivaizdžiais pavyzdžiais, skandalingais straipsniais ar televizijos laidomis, knygomis ar patraukliais seminarais Vedlys kelia naujus klausimus, parodo naujas galimybes, veda visus į naują problemos suvokimo lygį. Gerai įsiklausęs į jo kalbas, niekada nerasi realaus patarimo, kaip viską išspręsti, nes jis dar nežino, pats neseniai atrado šias savo problemas ir pradėjo spręsti. Šis žmogus bet kurio mokymo propaguotojas, raginantis žmones mokytis bei tobulėti. Tai entuziastas diletantas.

Mokytojas

Tai žmogus, per tam tikrą laiką sukaupęs labai daug rimtų gilių teorinių žinių ir gerai išmanantis nagrinėjamą problemą. Jis suvokia problemos nepaprastumą, mato, kaip sudėtingai veikia žmogų skirtingi mokslai, tokie kaip psichologija, sociologija, politika, ekonomika ir religija. Geras Mokytojas tas, kuris argumentuotai bei ganėtinai aiškiai išsako pagrindines nesėkmių priežastis, gali nurodyti keletą, jo nuomone, labai gerų veikimo būdų.

Mokytojas moko! Nuolatos aiškina, patarinėja, gilina žinias, cituoja faktus, pasakoja pamokančias istorijas, motyvuoja, skatina ir teigiamai nuteikia. Jis didina pasitikėjimą savimi, puoselėja mokinio norą visko išmokti, drąsina bandyti įvairias tobulėjimo metodikas. Mokytojas tvirtai tiki, kad jo mokymo būdas pats geriausias, žinios pačios objektyviausios, idealai patys idealiausi. Jis tiki savo mokymo sistema ir gali bet kurį abejojantįjį tuo įtikinti. Tai ir yra jo funkcija. Mokytojas gali paskatinti žmogų mokytis ir suteikti tam reikiamų žinių, bet negali išmokyti! Tai Mokytojo kompetencijos riba. Žmogus ir jo gyvenimas išlieka tokie pat, tik dabar jau žino, kaip reikia gyventi. Žino, bet to dar nemoka!

Priežastys, fiksuojančios Mokytojo kvalifikaciją, labai paprastos:

1. 80 proc. to, ką pasakoja, yra ne jo paties tiesiogine patirtimi įgytos žinios.

Tai svetimos mintys, kuriomis pats tiki ir šiuo metu bando pritaikyti savo gyvenime. Norint suprasti, ką konkretus Mokytojas moka, reikia pažiūrėti, kaip jis gyvena, dirba, ilsisi, elgiasi tada, kai jam atrodo, kad niekas nemato. Taip pat koks būna, kai būna savimi. Reikia stebėti tarsi nereikšmingas Mokytojo gyvenimo smulkmenas, kaip reaguoja, kai jį apgauna, nuliūdina, kaip elgiasi, kai netikėtai gauna daug pinigų, šlovės ar valdžios. Ar jo reakcijos atitinką tą žinojimą, kurį jis skleidžia?

2. Tiki savo mokymo sistemos idealumu.

Tai padeda jam motyvuoti savo mokinius. Bet kai tik jis pradeda ne teoriškai, o praktiškai keisti savo mokinį, aptinka, kad kiekvienas žmogus yra visiškai unikalus. Vienas protingas, kitas emocionalus, trečias jautrus, dar kitas visai anemiškas; vienas nori mokytis, kitas nori, kad iš jo ką nors padarytų. Skiriasi ne tik žmonių charakteriai, bet ir gyvenimo patirtis, patirtos traumos. Nėra jokios idealios pedagoginės sistemos, tinkančios visiems žmonėms, tai žino kiekvienas praktikas. Kiekvienam mokiniui reikia sukurti atskirą, jam pritaikytą mokymo metodikos pakraipą. Reikia ne tik suteikti žinių, bet ir išmokyti jas pritaikyti. Tai galima padaryti tik intensyvia praktika, o teorinės žinios beveik nepadeda.

Nuoširdus ir nemeluojantis Mokytojas pripažįsta, kad didėlė dalis įgytų žinių dar nepritaikyta jo paties gyvenime: žino, kaip reikia gyventi, bet taip dar negyvena. Tai pripažinęs jis tampa blogu Mokytoju, nes nustoja tikėti savo žiniomis, bet jam atsiranda reali galimybė tapti Meistru.

Meistras

Tai specialistas, tikintis praktika ir teisingu veiksmu. Meistras naudoja labai sudėtingą mokymo būdą – situacinį mokymą. Jo veiksmai, žodžiai, kuriamos situacijos nesuteikia jokio teorinio žinojimo, bet realiai keičia žmogų. Jeigu šis mokytojas remiasi kokiu nors mokslu, tai tik tam, kad padarytų reikiamą poveikį mokinio sąmonei ar jausmams; kad tas pasikeistų, o ne žinotų apie tai. Žmogus unikalus, jo tobulėjimo organizavimas labai sudėtingas procesas, tad Meistras tampa labai panašus į chirurgą, virtuoziškai galintį padėti pasiekti įvairiausius keitimosi lygius. Taigi daugelį žmogaus gyvenimo problemų išspręsti galima tik jam pasikeitus:

Negalima mesti rūkyti, jei nepakeičiamas požiūris į sveikatą.

Negalima tapti finansiškai laisvam, jei žmogaus viduje neįvyksta pokytis.

Negalima tapti lyderiu, jei nepakeičiamos nuostatos, įsitikinimai ir mąstymas.

Negalima tapti turtingam, jei viduje tebesama vargšu.

Negalima tapti sėkmingu verslininku, jei viduje liekama samdomu darbuotoju.

Žmogaus mokymas jį keičiant – labai sunkus amatas. Meistriškumas pasiekiamas tikrai ne per savaitę. Daugelis patvirtina, kad norint tapti meistrišku specialistu, reikia bent devynerius metus šią tobulėjimo metodiką naudoti sau ir dirbant su šimtais labai skirtingų žmonių. Tuomet įgaunama tam tikro lygio išmintis, žmogaus ir gyvenimo išmanymas, darantis jį stebukladarį.

Visuomenėje visada matyti Mokytojas, nes jam labai svarbu garsiai apie save pareikšti, pranešti, kad yra tikrasis stebukladaris, kad jo metodai patys geriausi. Meistrą ne visada galima pamatyti. Jį atpažįsta tik tas, kuris nori realiai keistis. Štai gražus pamokantis pasakojimas:

„Kartą Meistras keliavo su savo mokiniais dykuma. Eidami per mažą miestelį, jie užsuko į arbatos namus pailsėti. Šeimininkas, visą laiką juos aptarnavęs, staiga pradėjo elgtis labai keistai: puolė ant kelių ir pasiprašė būti Meistro mokiniu. Smalsūs mokiniai vėliau jo paklausė:

– Iš kur sužinojai, kad jis Meistras? Net mes, su juo keliaujantieji jau vienerius metus, nesame įsitikinę, ar jis yra tas.

– Šiuos arbatos namus aš išlaikau jau dešimt metų ir per tą laiką nė karto nebuvau matęs žmogaus, kuris su tokia meile būtų žiūrėjęs į arbatos puodelį.“

Pagrindiniai Meistro ir Mokytojo skirtumai:

1. Meistras visada kalba apie tai, ką realiai pritaikė ir ką moka padaryti.

Nelieka jokių teorinių žinių ir svetimų minčių. Jo žinios tokios, koks jo gyvenimas. Meistro žodžiai ne visada motyvuoja, bet visada keičia žmogų. Po Mokytojo kalbų mokinys būna užsidegęs ir pasiryžęs veikti, o susitikęs su Meistru tampa tiesiog kitas. Vienam žmogui norisi, kad jį motyvuotų bei skatintų, tik jokiu būdu nekeistų – jam reikia Mokytojo. Kitam žmogui, kuriam akivaizdu, kad gyvenimo problemų sprendimas yra jo pasikeitimas, naujų savybių, įgūdžių, vertybių, nuostatų įgavimas, reikia Meistro.

2. Meistras myli savo mokinį.

Norint mokyti kitą pasikeisti, reikia laikinai užmiršti save ir visą dėmesį sutelkti į mokinį. Tik taip galima valdyti sudėtingą transformacijos procesą. Kas mums padeda laikinai užmiršti save, nugalėti savo egocentriškumą? Tai meilės jausmas. Tik mylint galima nuoširdžiai domėtis kitu žmogumi. Tokia Meistro mokymo technologija. Štai todėl ne kiekvienas Mokytojas tampa Meistru.

Statybų meistru tapti nesunku: tereikia mėgti darbą ir sugebėti jį atlikti. Gyvenimo Meistras turi mylėti žmogų ir mokėti keisti jo gyvenimą.

Pradininkas

Jis yra tas, nuo kurio viskas prasidėjo, tai yra filosofinio, technologinio mokymo pagrindo kūrėjas. Pradininkas – žmogus, išradęs mokymo metodą bei pirmasis jį išbandęs. Jis ne tik sukūrė tą mokymo sistemą, bet ir įdiegė ją į kultūrą, religiją ar mokslą. Tokių Pradininkų pavyzdžių galima pateikti labai įvairių (priklauso nuo nagrinėjamos mokymo sistemos): tai gali būti Froidas, Buda, Kristus, Lao Dzė ir kt. Tokio žmogaus gyvenimas labai dažnai yra viena didžiųjų mokymosi ir transformacijos istorijų.

Visi yra mokęsi darželyje, mokykloje, daugelis ir universitete. Nuo pat vaikystės tobulėjimas suvokiamas pagal nusistovėjusią sistemą: vienas mokytojas ir daug už stalų sėdinčių mokinių. Tai ir yra mūsų mokymasis!

1960 m. pradžioje į Ameriką pradėjo važiuoti įvairūs Rytų pasaulio mokytojai, filosofai, guru, atsiveždami visiškai kitą mokymosi scenarijų. Šių sistemų ašis yra labai artimi mokytojo ir mokinio santykiai: jeigu nori kažko išmokti, reikia rasti savo mokytoją ir paprašyti jo, kad mokytų.

Apie komandinį darbą dabar kalbama (o dar labiau – rašoma) daug. Kas antroje interneto svetainėje, pristatančioje kokią nors įmonę, rasime žodžius “mes stengiamės suburti darnią komandą” ar kažką panašaus. Darbo skelbimuose nurodoma, kad “kompanija ieško žmonių, gebančių dirbti komandoje...” ir t.t.. Kas tai – nauja mada? Kuo gi komanda skiriasi nuo seniau įprasto darnaus kolektyvo, ar – tiesiog grupės? Ir kuo gi darbas joje pranašesnis? Ir – ar visada jau taip ir yra? Jei jums taip pat, kaip ir mums, kartais sunku rasti vienareikšmišką atsakymą į panašius klausimus, pasvarstykime drauge.

Pradėkime nuo vienos senos, jums jau turbūt žinomos istorijos, klajojančios po pasaulį net keletu skirtingų, bet iš esmės labai panašių pavidalų.

Eina kartą žmogus per miestelį ir pamato plušantį darbininką. Tas mūrija iš plytų kažkokią sieną – dirba net išsijuosęs. “Ką čia darai?” - klausia jo žmogus. “Dirbu, negi nematai, - atsako šis, - bemūrydamas aš užsidirbu pinigų pragyvenimui sau ir savo šeimai.” “Ar tau patinka mūryti?” - klausia vėl jo žmogus. Mūrininkas žvilgteli į jį atidžiau, tarsi ko nesupratęs, ir sako: “Dirbti reikia. Na, eik, neturiu aš kada niekus taukšti”.

Eina žmogus toliau. Kiek paėėjęs pamato dar vieną darbininką, taip pat kažką mūrijantį. Prieina prie jo ir klausia: “Ką čia darai?”. “Mūriju sieną. Žiūrėk, kokia lygi! Ir tvirta – stovės šimtą metų.” “Ar tau patinka tai daryti?” - vėl klausia žmogus. Mūrininko veidą papuošia šypsena. Kurį laiką jis gėrisi savo siena, po to taria: “Tai yra geriausia, ką aš moku ir ką galiu - mano pastatytos sienos yra lygiausios ir tvirčiausios visame miestelyje. Norėčiau būti tarp geriausių viso krašto mūrininkų.”

Pasikalbėjęs dar valandėlę, žmogus patraukia toliau. Beeidamas pamato dar vieną dirbantį žmogų. Šis taip pat mūrija sieną. “Ką čia darai?” - priėjęs klausia. “Aš dalyvauju Katedros statyboje. Tai bus vakarinė jos siena. Katedrą turėtume baigti iki kitų Kalėdų.” “Ar tau patinka mūryti?” - klausia žmogus jo vėl. “Taip, man patinka statyti. Gera matyti, kad ir mano sumūryta siena padeda išaugti Katedrai.”

Kaip jums atrodo, kaip gi į komandinį darbą žiūrėtų visi šie trys mūrininkai?

Pirmasis – jis dirba sau. “Aš tau netrukdau, ir tu man netrukdyk.” - mano jis. Šie “mūrininkai” gali dirbti daug, ilgai ir sunkiai, jei jiems už tai bus gerai atlyginta. Jei ne – jie ir dirbs nedaug. Tai “darbininkai”. Jų logika nesudėtinga - ją perpratus, vadovauti jiems nesunku. Šie darbuotojai gali būti draugiški, padėti, kolegoms, ypač patarimais ir pamokymais. Už pagalbą tikisi to paties ir iš kitų. Dirbti jiems patogiausia po vieną arba mažose grupelėse - su tais, kuriuos jie gerai supranta, tai yra besilaikančiais panašių principų ir tikslų, kaip ir jie patys. Atsakomybe dalintis nemėgsta: geriau (ir paprasčiau!), kai kiekvienas atsako už save. Priimtiniausias vadovavimo stilius – stiprus vadovas ir grupė vykdytojų, kurie kiekvienas atskirai gauna savo užduotis ir atsako už jų vykdymą. Komandos jie nesustiprins, bet ir nesuardys. Greičiausiai bus “šiek tiek šalia”.

Antrasis – jis dirba dėl savo garbės, dėl savo asmeninių pasiekimų. Šie “mūrininkai” nori būti geresni už kitus, geriausi iš visų. Tai – taip vadinami “specialistai”. Jiems patinka pats jų darbas, jo turinys. Dažniausiai tai būna iš tiesų labai geri specialistai, profesionalai, turintys daug savo srities žinių ir išlavintus įgūdžius. Tuo jie didžiuojasi. Tačiau domėtis kitomis darbų sritimis, tegu ir susijusiomis su apskritai įmonės veikla, jie nemato prasmės. “Tai – ne mano problema.” - mėgstamiausias jų posakis. Specialistas mūrininkas, priėjęs prie Katedros, pirmiausiai pažiūrės, ar jo siena idealiai lygi, ar kolegos sumūryta siena šalia – ne geresnė (ne prastesnė)? Kaip atrodo varpinė, ar patinka miestelėnams Katedros viduje sukabinti paveikslai -tai jau antraeiliai klausimai... “Specialistai” mėgsta lyginti save su kitais, jiems patinka rungtyniauti. Todėl jiems reikia ir kolektyvo – kad galėtų išryškėti jo fone. Atsakomybe jie, kaip ir “darbininkai”, nelabai mėgsta dalintis. Gerai dirba pavieniui. Geriausia, jei, gavę tam tikrus užduoties rėmus, toliau gali vadovauti patys sau. Dirbdami komandoje, ne visada paiso komandos interesų, ypač jei pasitaiko puiki proga “sužibėti” arba tiesiog iš jo profesinio taško pažiūrėjus, tai atrodo vienintelis teisingas sprendimas.

Prisiminkite mokytojus “specialistus” mokykloje, kurie visuomet tvirtindavo, kad jų dėstomas dalykas yra vienas svarbiausių (jei ne svarbiausias!), be kurio jie, mokiniai, žinoma vėliau neapsieisią gyvenime... Tokie mokytojai neaukodavo savo pamokų nei pvz. papildomoms krepšinio treniruotėms prieš varžybas vardan pergalės žaidžiant su kitos mokyklos komanda, nei salės puošimo reikalams prieš Kalėdinį renginį. O įsivaizduokite, kas būtų, jei krepšinio komandoje žaistų toks stiprus “specialistas”. Jam rūpėtų ne tiek tai, ar laimės komanda, kiek tai, ar gerai pasirodys jis pats – kiek sugaus kamuolių, kiek pataikys metimų ir pan.. Tai ar verta perdavinėti kamuolį tam, kuris stovi po krepšiu, ir gali pataikyti – gal geriau mesti pačiam, kad ir iš toli, ir rizikuoti – įsivaizduoji - o jei pataikysiu! Taigi, “specialistai”, kokie geri profesionalai jie bebūtų, gali ne tik neprisidėti prie komandinio tikslo siekimo ir pačios komandos formavimo, bet ir jai kenkti, žlugdydami jos veiklą.

Liko dar trečiasis “mūrininkas” - prisiminkime, kaip gi dirba jis? Jis prisideda prie “Katedros” statybos, tai yra – jis siekia komandinio tikslo, ir tai yra svarbiausia. Šie “mūrininkai” - tai tikrieji “komandiniai” darbuotojai. Jie nekonkuruoja tarpusavyje, stengdamiesi būtinai pasirodyti geriau už kitus komandos narius, nes tai daryti jie nemato jokios prasmės ir nejaučia tam poreikio. Atvirkščiai, jie jaučia poreikį padėti kolegoms, ir ne vien patarimais, ir net ne tik tam, kad įsigytų sąjungininkų ar tiesiog patiktų kitiems, o todėl, kad jiems yra svarbu, kad gerai sektųsi visiems, visai komandai. Šie darbuotojai puikiai jaučia, kad tik tuomet, jei sekasi visiems, įmanoma greitai ir kryptingai judėti link komandos tikslo. O didžiausią savo asmeninę naudą jie mato kaip galimybę prisidėti prie to dalyko, kurį kuria jo komanda. Šiems “mūrininkams” svarbu, kad būtų pastatyta įspūdinga Katedra, o ne kad jos siena, kurią jie sumūrijo, būtų pati tvirčiausia ir idealiai lygi. Atsakomybę jie taip pat jaučia ir prisiima už visą statinį, nors, žinoma, labiausiai – už savąją dalį. Ir lygiai taip pat moka savąja atsakomybe dalintis – tai yra paprašyti kitų komandos narių (pvz. darbininkų, iškraunančių plytas), kad šie kokybiškai atliktų savo darbą. Taip komandoje ima veikti savikontrolės sistema, ir nebereikia “prižiūrėtojo”. Tuo tarpu pirmasis “mūrininkas-darbininkas” statytų iš kad ir sudužusių plytų, o po to sakytų “kokios medžiagos – toks ir rezultatas, kas nuo manęs priklausė – tą padariau, savo darbą aš atlikau, ir net sudėtingesnėm sąlygom, taigi, už tas sudėtingas sąlygas turėtumėte daugiau ir mokėti, o ne priekaištauti”. O kaipgi elgtųsi “specialistas”? Jis, ko gero, net neimtų nekokybiškų plytų ir negadintų taip savo “markės”. O už priverstines prastovas reikia mokėti, gerų specialistų laikas brangus. Kodėl plytos tokios? “O čia jau ne mano reikalas”, - atsakytų “specialistas”.

Gali būti, kad jums tas trečiasis, “komandinis mūrininkas”, atrodo kiek nerealus – tiesiog per geras, o tokių juk nebūna. Su idealais visuomet taip. Taigi, jei norite savo darbo kolektyve burti komandą, jums visai nereikia nors iš po žemių iškasti štai tokių idealių darbuotojų, juo labiau – bandyti visus perdaryti ir paversti tokiais. Kur kas svarbiau išsiaiškinti principinius skirtumus, kuo skiriasi “balta” ir “juoda”, o tai žvelgiant į idealų pavyzdį tiesiog geriau matosi – galiausiai tam juk idealai ir yra reikalingi. Suprasdami skirtumus, pamažu galime pradėti judėti norima kryptimi.

Taigi, pažiūrėkime, kuo skiriasi “komanda” ir “nekomanda”.

Pirmiausiai – apie tarpusavio konkurenciją grupėje. Ji gali būti sveika ir nesveika. Strategija “aš turiu laimėti (man bus gerai), jei ne - pralaimėsiu (man bus blogai)” neskatina bendradarbiauti. Jei žiūrėsime komandos mastu, tai ši strategija nesuteikia komandai laimėti jokių šansų – mat kas belaimėtų, vistiek bus ir pralošusių. Kita strategija būtų – “laimėsi tu (tau gerai) – laimėsiu aš (man gerai)”. Tai reiškia, kad jei kolegoms gerai, geriau ir man, ir atvirkščiai. Tokiu atveju nesiveržiama būti pačiu geriausiuoju. O kaipgi tuomet su “sveika” konkurencija? Minčių eiga galėtų būti maždaug tokia: “aš galiu padaryti (sugalvoti, įveikti, ...) geriau nei pats dariau anksčiau ir geriau nei darome mes visi - aš padarysiu tai - po to išmokysiu to paties ir kitus”. Sveiką arba nesveiką konkurenciją lemia ne tik paties darbuotojo nuostatos, ją vienaip ar kitaip įtakoja ir bendra įmonės politika personalo atžvilgiu, taip pat ir tiesioginio vadovo veiksmai ir, žinoma, nuostatos.

Pradėjome kalbėti apie nuostatas. O jos gali būti ir visai neskatinančios komandinio darbo. “Aš geresnis už kitus”, “Jis prastesnis už mane” arba “Aš blogesnis už juos”, “Jie geresni už mane” - kaip tik tokios ir yra. Komandos mastu bus geriau, jei vyraus pagarba savo, o taip pat ir kito asmens nuomonei, situacijai ir pan.. Pagarba – tai pirmiausiai noras suprasti, o kaip tik tai ir yra geranoriškumo ir nuoširdumo pamatas. Ant šio pamato jau galima „statyti“ ir konstruktyvų bendravimą.

Tik konstruktyviai bendraudami grupės ar komandos nariai gali teikti (ir nemažiau svarbu - ir priimti) savitarpio pagalbą bei paramą. Ką gi reiškia bendrauti konstruktyviai? Daugelis į šį klausimą atsakytų maždaug taip: nesipykti, nesibarti, nekelti balso, būti mandagiems ir t.t. ... Taip, visi sutiksime, kad malonus bendravimas yra gerai. Tačiau ar nesate susidūrę su situacija, kai kalbamasi lyg ir maloniai, bet niekaip neapleidžia nesmagus jausmas, kad kažkas čia ne taip? Arba – toks įtarimas ir net įsitikinimas atsiranda po kurio laiko. Tuomet kitąkart kalbėdamiesi su tuo žmogumi jau esame atsargūs. Gal net ir su panašiais į jį taip pat. Nejučia tampame įtarūs. O tada jau - ir priekabūs, ir suirzę, ir pikti. Taip ateina galas ne tik maloniam bendravimui, bet ir norui bendradarbiauti. Komanda ima irti. Iš pirmo žvilgsnio gali atrodyti, kad tas „malonusis“ pašnekovas, sukėlęs mums nesmagumo jausmą, čia niekuo dėtas. Tačiau pagalvoję kiek ilgėliau, imame suprasti, kad tokį nesmagumo jausmą pajuntame tuomet, kai mumis kas nors ima manipuliuoti. Anksčiau ar vėliau juk tai išaiškėja. Taigi, konstruktyvus bendravimas – tai pirmiausiai bendravimas nemanipuliuojant, tai yra atvirai, neturint nuo pašnekovo (o kartais – ir nuo savęs) „paslėptų“ tikslų. Kiti konstruktyvaus bendravimo principai – tai noras ir mokėjimas išklausyti, aktyvus klausymas suteikiant grįžtamąjį ryšį, mokėjimas paklausti bei išsakyti savo mintis. Jei komandoje vyraus atvirumo ir pasitikėjimo atmosfera, visų šių dalykų galima mokytis kartu.

Neformalus bendravimas padeda atsirasti geriems visų komandos narių tarpusavio ryšiams, o kaip tik tai ir kuria gerą atmosferą. Todėl populiarios yra tokios komandos formavimo priemonės kaip, pvz. bendros vakaronės, išvykos, dalyvavimas sporto varžybose ir pan.. Tie, kas pasikalba tarpusavyje ne tik apie darbo reikalus, geriau supranta vienas kitą. Tuomet jie bendrauja ne kaip du „titulai“ ir „pareigų pavadinimai“, o kaip Tomas ir Petras. Žmogiškas ryšys visuomet stipresnis nei pareigybinis.

Be abejo, vien gera atmosfera ir puikus bendravimas – tai dar ne komandinis darbas. Labai svarbu – bendro tikslo turėjimas. Tai ir skiria komandą nuo grupės – jos nariai ne tik užsiima panašia veikla, bet ir siekia to paties tikslo, pvz., stato tą pačią Katedrą. Taip atsiranda „žiūrėjimas viena kryptimi“.

Jei visi stato tą pačią Katedrą, bet nesitaria ir nederina savo veiksmų, galbūt kažkas ir bus pastatyta, bet tai nebus komandinio darbo rezultatas – tas kažkas „gausis“ tiesiog atsitiktinai. O komanda veikia drauge, išvien. Tai reiškia, kad užduotys atliekamos ne pavieniui, dirbant tik greta (nors ir labai gerai sutariant), bet būtent bendromis jėgomis, kartu. Komandos nariai ne vien dalinasi informacija ir teikia patarimus, jie drauge veikia - planuoja, atlieka, taiso, derina ir įgyvendina.

Nors visi veikia kartu, bet visdėlto ne tą patį – statant Katedrą prireikia ir mūrininkų, ir skardininkų, ir dažytojų, ir dar daugelio kitų sugebėjimus panaudoti. Todėl komadai svarbu ne tik turėti tikslą, bet ir racionaliai, apgalvotai suskaidyti jį į tarpines užduotis. Taip atsiranda darbų (funkcijų) pasidalijimas. Akivaizdu, kad stiprenė komanda bus ta, kurioje vyraus ne vienodus įgūdžius turintys darbuotojai, bet – atvirkščiai – įvairius, vienas kitą papildančius. Taip visas darbas gali būti atliktas įvairiapusiškiau, be to, kiekvienas komandos narys lengvai randa savo „unikalią“ vietą ir nebelieka pagrindo konkuruoti tarpusavyje.

Nors dalinantis užduotis kiekvienas atsako už savosios atlikimą, svarbi yra kiekvieno komandos nario atsakomybė už visą rezultatą, kurį komanda pasiekia. Tokiu atveju ir vertinimas turėtų tekti visai komandai, ne kiekvienam atskirai, nesvarbu, teigiamas ar neigiamas jis būtų, o jau pačios komandos reikalas, kurį darbuotoją kaip individualiai įvertinti bei paskatinti.

Atsakomybę už visą rezultatą ugdyti padeda bendrumo - „mes“ – jausmas. Jį sustiprina savo grupės išskirtinumo suvokimas. Todėl juk įvairiuose žaidimuose, kur reikia susiskirstyti į komandas, dažnai komandos renkasi sau pavadinimus – kad skirtųsi nuo kitų. Gera, kai išdidžiai galima prisistatyti: „Mes – tai Katedros statytojai“. Jau vien pavadinimo kūrimas yra komandą vienijantis procesas.

Kadangi komanda kartu kuria, jos narių skaičius negali būti labai didelis. Optimalu – nuo šešių iki penkiolikos ar šešiolikos žmonių. Taigi, ne visa įmonė – tai jau būtinai bus ir visa komanda, ją gali sudaryti tik jos dalis. Vienoje įmonėje gali egzistuoti ir keletas komandų.

Ir dar vienas svarbus dalykas – lyderio klausimas, kitaip sakant – klausimas, ar reikia komandoje aiškiai išsiskiriančio lyderio. Grupėje lyderis visuomet atsiranda. Darbo kolektyvuose neišvengiamai būna paskiriamas formalus vadovas, kartais jis užima ir lyderio poziciją. O kaipgi lyderis veikia komandos darbą? Palyginimui pažvelkime į gyvūnų pasaulį.

Matėte skrendančias į šiltuosius kraštus žąsis? Jos išsirikiuoja taisyklingais trikampiais, priekyje skrenda vadas ir veda būrį tikslo link. Jei priekyje skrendantis pavargsta arba būna sužeistas, jį tuoj pat pakeičia kitas paukštis, leisdamas sergančiajam ar pavargusiajam atsigauti „patogesnėje“ pozicijoje būrio viduryje. Žąsys skrenda tvarkingai, pasitikėdamos pirmuoju. Judėjimas link tikslo nenutrūksta.

O dabar įsivaizduokite (gal prisimenate mokyklos laikas skaitytas knygas apie indėnus?) per prerijas lekiančią bizonų kaimenę. Ji irgi juda sovojo tikslo link – į naujas ganyklas. Kaimenė lekia dideliu greičiu ir atrodo galinga bei nesustabdoma. Jei medžiotojai nušauna kokį bizoną, kiti tiesiog peržengia jį ir kaimenė vistiek nesustodama lekia toliau. Jos priekyje – vedlys – stipriausias bizonas. Lyderis tikras – tikslą jie pasieks. Kaimenė juo pasitiki. O kas atsitinka, jei medžiotojai pašauna vedlį? Priekyje bėgę sustoja, ima trypti vietoje, blaškytis. „Užpakalinės linijos“ dideliu greičiu įsiręžia į pirmąsias, kyla sumaištis. Kaimenė virsta banda. Judėjimas tikslo link kuriam laikui, kol nauji pretendentai į vado „postą“ išsiaiškins santykius, nutrūksta. Bizonai tampa patogiu grobiu plėšrūnams ir medžiotojams.

Dabar nesigilinsime į klausimą, koks vadovavimo būdas yra geresnis. Mums rūpi, o kaip gi čia susiję su komandine veikla... Žąsys kaip skrido komandoje, taip ir toliau skrenda, nesvarbu, kad vadą jau seniai pavaduoja kitas, ir net jau trečias paukštis, o paties vado, įsimaišiusio į būrį, net negali pastebėti. Bizonų komanda, vedama stipraus vado, įvykus nelaimei akimirksniu subyra. Ją vėl suformuoti gali tik naujas stiprus vadas, kuriam dar reikia pirmiausiai įsitvirtinti norimoje užimti pozicijoje. Taigi, atrodo, komandai aiškiai išsiskiriančio lyderio nereikia. Į tikslą jis nuves, bet pačiai komandai stiprėti gali net ir trukdyti.. Aiškiai išsiskiriantis ir stiprus – tai skirtingos sąvokos. Tik labai stiprus lyderis nesistengia visada vadovauti.

Bet kokiu atveju vadovo pozicija daug lemia, ar grupė taps komanda, ar ne. Įsivaizduokite situaciją: pardavimo vadybininkai, konkuruodami tarpusavyje, nesidalina patirtimi, kaip vesti derybas su klientais, ir kiekvienas savo „atradimus“ pasidaro pats. Lengviau būtų mokytis iš svetimų klaidų, bet niekas nenori jų rodyti, todėl einama ilgesniuoju keliu... Kitas pavyzdys – pardavimų padalinyje sudaromi bendri klientų prieštaravimų ir klausimų sąrašai su pasiūlymais, kaip į juos atsakyti. „O kas man iš to?“ – gali kilti natūralus klausimas bet kuriam pardavimo vadybininkui, ypač tam, kuriam sekasi geriau. Gali būti kad ir nieko, tik sugaištas laikas ir prarastos „geriausiojo“ pozicijos... Jei vadovas tuo nepasirūpins... Nes juk kaip vis tik įmonei (t.y. komandai) būtų naudingiau – turėti vieną-du išskirtinius rezultatus pasiekiančius vadybininkus ir dešimt silpnesnių, ar visus dvylika, pasiekiančius gerų rezultatų? Tiems dešimčiai „užaugti“ galėtų padėti anų dviejų patirtis, tik šiaip sau jos niekas nenori duoti. Kodėl? Ne saviems neduodu. O kad jie taptų savais, pirmiausiai kažkas turi pasirūpinti ir suburti komandą.

Įvertinus visus čia išvardintus dalykus, gali pasirodyti, kad tai pernelyg daug energijos ir pastangų „kainuojantis“ darbas nei tiesiog sudaryti darbo grupę. Juk nekursime komandos dėl komandos. Gal ne visada komandinis darbas ir pranašesnis?

Štai dažniausiai pateikiami „pliusai“: žmogus – sociali būtybė, priklausyti tam tikrai „gerai sustyguotai“ grupei – t.y. komandai - tai jau savaime motyvuoja darbui; komanda valdo pati save, taip lengviau išsprendžiamos delegavimo, taip pat ir kontrolės problemos; komandiniame darbe galioja taisyklė „1+1=bent jau 3, ar net daugiau“; komandoje geriau „susišnekama“, mažėja klaidų tikimybė, o jei jų atsiranda, klaidų taisymu suinteresuoti visi komandos nariai; ir t.t..

Tačiau yra ne mažiau ir „minusų“: ne visų psichologinių tipų žmonės gali būti komandos nariais; komandoje atsiranda galimybė „pasislėpti“ už kitų ir „parazituoti‘; priklausymas komandai gali sukelti ir nesaugumo jausmą – imama rūpintis, kas bus, jei komanda iširs, kaip rasiu kitą (teks išeiti į kitą darbą ir pan.); kartais sunkiai pavyksta suderinti asmens vertybes (pvz., esu išauklėtas – kad išliktum, kovok už save) su tomis, kurių reikalauja komandinis darbas; lengviau atsakyti už save vieną – dirbsiu, tai ir turėsiu; darbuotojų komanda tampa stipria jėga, ji gali tam tikra prasme ir pakenkti įmonei, pvz. atskilti nuo jos ir įkurti konkuruojančią bendrovę kai kurių darbų tiesiog neįmanoma daryti komandoje – pvz. parašyti romano, nutapyti paveikslo ir pan..

Jei grįžtume prie mūsų pavyzdžio apie Katedros statybą, pasvarstę galėtume prieiti išvadą, kad gal ne visus darbus ir verta dirbti „komandiniu“ būdu. Pastatyti pačią katedrą gal bus geriau ir komandai, kurioje dalyvaus ir architektas, ir mūrininkas, ir dažytojas, ir elektrikas, ir ... – žodžiu, visi tie, kurie gali būti tikrais „komandiniais“ darbuotojais. Visi turėtų bendrą tikslą – įgyvendinti statybos projektą. Tačiau kai projekto sumanytojai imtų svarstyti, kokia freska papuošti sienas viduje, ar kokį paveikslą nutapyti, gal jau verčiau būtų ieškoti dailininko - „specialisto“. Na, ir, žinoma, visad bus tokių darbų, kuriems atlikti neužteks pagrindinės komandos - reiks prašyti pagalbos papildomų darbuotojų, tai galėtų būti ir kita komanda, ir pirmieji „mūrininkai-darbininkai“ iš mūsų istorijos.

Apie komandinį darbą dabar kalbama (o dar labiau – rašoma) daug. Kas antroje interneto svetainėje, pristatančioje kokią nors įmonę, rasime žodžius “mes stengiamės suburti darnią komandą” ar kažką panašaus. Darbo skelbimuose nurodoma, kad “kompanija ieško žmonių, gebančių dirbti komandoje...” ir t.t.. Kas tai – nauja mada? Kuo gi komanda skiriasi nuo seniau įprasto darnaus kolektyvo, ar – tiesiog grupės? Ir kuo gi darbas joje pranašesnis? Ir – ar visada jau taip ir yra?

Visi mes puikiai žinome, kad pelnas iš niekur neateina – kad kažką gautum, pirmiausiai turi nors kažkiek ir įdėti. Kitas tik klausimas – ko, kiek ir kur. Štai apie tai ir nusprendėme pasvarstyti, ieškodami atsakymų į klausimą, dabar tapusį vienu aktualiausių vos ne visiems vadovams – kaip investuoti į personalą?

Taigi, verslas neįsivaizduojamas be investicijų, o investicijos – savo ruožtu – be finansavimo. Nes, šiaip ir taip, didžiumą dalykų, apie kuriuos eina kalba įmonėse bei organizacijose, stengiamasi išreikšti pinigais. Ir investicijos į personalą – taip pat ne išimtis. Todėl dažnam vadovui, išgirdus siūlymą pakalbėti apie investicijas į darbuotojus, pirmiausiai galvoje ir kyla mintis – “ir vėl reiks pinigų”…

Pats paprasčiausias pinigų panaudojimas investuojant į personalą – tai tiesiogiai darbuotojams išmokamų sumų (premijų, priedų ir kitokių išmokų pavidalu) didinimas. Paprasčiausias, nes nereikalauja jokių parengiamųjų veiksmų, išskyrus finansinius paskaičiavimus. Be to, paprastai šis būdas sulaukia mažiausiai kritikos, na, bent jau iš tų darbuotojų, kuriuos tai tiesiogiai palietė… Tačiau tai nėra pigi investicija – “numetus” socialinį draudimą bei gyventojų pajamų mokestį, realiai galima panaudoti suma gerokai “aptirpsta”. Be to, nors vadovai gali turėti įvairiausių motyvų skirdami papildomas sumas kiekvienam konkrečiam darbuotojui (Jonas prastai atrodo - jam reikėtų pailsėti po įtempto laikotarpio – tegu praleidžia keletą savaitgalių sveikatingumo centre; o štai Asta seniai skundžiasi, kad jai trūksta anglų kalbos žinių, bet niekaip negalinti sutaupyti kursams; ir pan. …), kaip tie pinigai bus panaudoti – tai jau paties darbuotojo reikalas. Kartą teko girdėti, kaip jaunutei biuro administratorei švenčiant jubiliejinį gimtadienį vadovas skyrė jai nemenką premiją – investicijai į savęs tobulinimą – ir palinkėjo siekti karjeros. Po kelių dienų administratorė, visą premiją “investavusi” į savo išvaizdos atnaujinimą, atėjo į darbą su taip “patobulintais” nagais, kad dokumentų spausdinimas sulėtėjo keturgubai… Vadovas keikėsi (“Neapsimokėjo – būtų užtekę gėlių įteikti…”), mat tai buvo jo pirmasis bandymas neapsiriboti darbo sutartyse numatytais atlyginimais ir priedais už pasiektus rezultatus, bet dar ir papildomai “investuoti į personalą”.

Šiuo atveju minėtas vadovas pasijuto įdėjęs per daug, ir be reikalo. Savaime aišku, verslas nebūtų verslas, jei nenorėtų įdėti kiek įmanoma mažiau, ir gauti kiek įmanoma daugiau. Todėl visai suprantama, kad pirmiausia pradedama svarstyti nuo to, kaip tai padaryti taip, kad apsimokėtų, t.y., kad būtų gautas geras rezultatas. Nes tik tuomet investicijos į personalą teiks pasitenkinimą tuo, kas padaryta, ir tik tuomet bus galima tvirtai pasakyti: “Taip, tai tikrai veikia! Tai daryti verta”.

Verslas pasižymi ne tik tuo, kad ieško naudos, bet dar ir tuo, kad yra greitas ir veiklus. Todėl dažniausiai aktyvūs bei organizuoti vadovai, kaip spręsdami kitas problemas, taip ir svarstydami apie investicijas į personalą, per ilgai neužtrunka ties pirmuoju punktu, ir energingai “generuoja” klausimus toliau: turiu pasirinkti labiausiai mums tinkamą (naudingiausią) investavimo būdą, taigi:

*1. ką galiu daryti - iš ko rinktis? - kelti atlyginimus; skirti tikslines priemokas; teikti dovanas įvairiomis progomis; apmokėti dalį atostogų išlaidų; išnuomoti poilsiavietę vasaros sezonui; sudaryti sutartį su sporto klubu ar medicinos centru dėl darbuotojų sveikatingumo programos; pasirūpinti vaikų vasaros stovykla; organizuoti užsienio kalbų kursus ar specializuotus mokymus; siųsti darbuotojus į seminarus, konferencijas, parodas; įrengti jaukius poilsio kambarius su mini virtuvėlėmis; pasirūpinti neprivalomu darbuotojų draudimu įmonės sąskaita, skiepais nuo gripo ir pan. ir t.t. ...

*2. kokią sumą skirti investicijoms? – ar ta suma turi būti pastovi; kas bus, jei kitąmet ji sumažės; gal geriau pradėti nuo mažiau; o gal jei jau daryti, tai daryti...

*3. į kuriuos darbuotojus investuoti? – jei į visus, tai į kuriuos pirmiau (daugiau)?

*4. kaip apsispręsti dėl *1-3 klausimų sprendimo? - kas turi priimti sprendimą; kuo reikėtų remtis...

*5. kaip pamatuoti investicijos efektyvumą? – daryti apklausas; skaičiuoti rodiklius; jei taip – kokius...

*6. kaip apsidrausti, kad tie, į kuriuos investuojama, neišeitų iš įmonės drauge išsinešdami ir tai, kas į juos buvo „suinvestuota“? – numatyti kompensacijas darbo sutartyse; nieko nedaryti...

Tokių klausimų gali būti ir daugiau. Tačiau juos visus vienija tai, kad geriausius atsakymus į juos rasime tik po to, kai neskubėdami sugrįšime prie pradinio – o kada ir kurią investiciją laikysime naudinga ir „atsiperkančia“? – t.y., kai aiškiai įsivaizduosime, kokį rezultatą norime gauti.

Porai minučių užsimerkite ir įsivaizduokite tai, ką norite pasiekti investuodami į darbuotojus. Galbūt matote besikeičiančius skaičius statistikos lentelėse, gal – klientų atsiliepimus ar darbuotojų pasisakymus susirinkime, o gal tiesiog prieš akis iškyla besišypsantys energingai veikiančių žmonių veidai... Šie vaizdiniai, nors būdami ir labai subjektyvūs, padės rasti atsakymą į esminį klausimą - dėl ko gi visa tai daroma.

Dabar pats laikas prisiminti ir priežastis, kurios paskatino rūpintis investicijomis į personalą. Na taip, sakysite, pirmiausiai tai svarbu, kad įmonės žmogiškieji resursai išaugtų ir sustiprėtų, ir kad padidėtų jų vertė. Bet jei atidžiau pažiūrėtume, kas gi po tuo slepiasi, pamatytume, kad paprastai vadovams rūpi trys pagrindiniai dalykai, kurių sprendimą ir turi palengvinti investicijos:

1. kaip pritraukti naują reikalingą personalą,

2. kaip motyvuoti jau dirbančius darbuotojus ir

3. kaip juos išsaugoti kuo ilgesnį laiką.

Beje, jei pasiieškotume apibrėžimo, kas tai yra investicijos, tai ir rastume kažką panašaus į teiginį, jog tai – “materialinių ir kitokių vertybių įdėjimai į turtą jį kuriant bei formuojant, o taip pat ir stengiantis išsaugoti”.

Sprendžiant pirmąją užduotį (dėl naujo personalo pritraukimo) paprastai darbdavys stengiasi „pasirodyti“ kuo geriau, t.y. nori, kad jo siūlomas darbas būtų siejamas su „perspektyvių“, „daug žadančių“, „patrauklių“ ir pan. darbo vietų vaizdiniu. Nes juk tas, kuris ieško šių darbo vietų, ir kuris jų atžvilgiu priima vienokį ar kitokį sprendimą (bandyti čia laimę ar ne...) – jis juk taip pat yra investuotojas, ir , lygiai taip pat, kaip ir darbdavys, ieško, kur galima būtų įdėjus tai, ką turi – laiką, žinias bei įgūdžius, entuziazmą, kruopštumą ir pan. - gauti maksimalią grąžą. Be to, šis „savęs investuotojas“ taip pat gali norėti ne tik susirinkti palūkanas, kurias duos jo investuotas turtas, bet taip pat ir išsaugoti jį nenuvertėjusį ir neapgadintą. Juk turbūt ne vienas esate girdėję tokią ar panašią nuomonę apie kokią nors įmonę: „ten tave taip išsiurbs per porą metų...“. Kiekvienam sveikai mąstančiam geriau, žinoma, būtų ne taip. O kai kam gali atrodyti, kad būtų savaime suprantama, jei tas turimas turtas dar ir padidėtų. Štai į šią pastarąją darbuotojų grupę dažniausiai ir orientuojamasi, kai žadama „galimybė mokytis ir tobulėti“.

Tačiau ir po to, kai pirmoji užduotis atlikta ir kai dėl abipusių investicijų susitarta, nei viena investuojanti pusė nenurimsta. Kurį laiką jos abi įdėmiai seka viena kitą ir „tikrina“, ar laikomasi pažadų. Šiuo metu ir sau neleidžiama atsipalaiduoti – privalu išlaikyti gerą formą. Bet po kurio laiko naujųjų darbuotojų tonusas krenta, ir tai greičiau taisyklė, o ne išimtis. Kitaip tariant, atėjus laikui „nusileidžiama ant žemės“... Kai kurių tyrimų duomenimis, didelei daliai darbuotojų motyvacija stipriai krenta per pirmuosius šešetą mėnesių, vėliau ji gali kristi ir toliau, tik to kritimo tempai jau bus lėtesni. Į psichologines ir asmenybines atskiro individo tokio motyvacijos smukimo priežastis dabar nesigilinkime. Geriau pasižiūrėkime, kokiomis organizacinėmis priemonėmis to būtų galima išvengti. Viena iš naujųjų darbuotojų motyvacijos smukimo priežasčių – kai priimant į darbą būna per daug pažadėta, taip pat ir investicijų į personalą atžvilgiu, arba pažadėta dviprasmiškai, o vėliau iš pokalbių su kolegomis ar paties darbuotojo patirties paaiškėja, kad tai nebus vykdoma arba bus vykdoma tik dalinai, su tam tikromis išlygomis ir pan.. Kita, „atvirkštinė“, priežastis gali būti ta, jog darbuotojas galiausiai supranta, jog iš jo jėgų (investicijų) naujasis darbas reikalauja daugiau nei jis buvo manęs – vadinasi, atsiranda jausmas, kad asmeninis indėlis „nebeatsiperka“. Ir dar viena, trečioji priežastis – atsiranda jausmas, kad investicijų paskirstyme nesilaikoma teisingumo principo. Taip nutinka tuomet, kai, sakykim, vienas ar keli darbuotojai gauna, ir ne tik atlyginimo, bet ir pagyrimų, dėmesio, techninių priemonių ar mokymų gerokai daugiau nei kiti, nors duoda įmonei, naujoko manymu, tiek pat arba dar mažiau. Taip pat gali būti, kad negaunama to, apie ką derėta lyg ir nebuvo, bet ką naujasis darbuotojas laikė savaime suprantamu dalyku. Kaip ten bebūtų, apibendrinant – motyvacija krenta, ir jei ją norima bandyti sustiprinti, galima pasinaudoti ir investicijų į personalą įrankiu, kurį vėlgi galima naudoti įvairiai: „jei tu padarysi tai... , tai gausi ...“; „tie, kas pasiekė ... rezultatus, gauna ...“; „visi gauna tai ir tai – remiantis įmonės tradicija“ ir pan..

Tiek sprendžiant motyvacijos palaikymo problemą, tiek ir siekiant išsaugoti personalą kuo ilgesniam laikui, svarbus yra darbuotojų lojalumas įmonei. Kartais tai vadinam „įsipareigojimu“. Tačiau reikėtų atkreipti dėmesį į tai, kad toks įsipareigojimas turi būti paremtas ne prievarta ar neišvengiamomis aplinkybėmis (pasiėmiau paskolą, tai dabar nėr kur dingt – turiu arba ją grąžinti iškart, arba dirbti kol grąžinsiu), o greičiau vidiniais dalykais - emocijomis ar vertybėmis. Be to, juk rūpi ne tik kad darbuotojai neišeitų iš darbo, bet ir kad likę įmonėje ir elgtųsi tarsi „įsipareigoję“, ir ne tik kad taip elgtųsi, bet ir kad jaustųsi būtent taip. Šitaip, būdamas lojalus, žmogus jausis prisirišęs prie darbovietės, stipriai susijęs su jos dabartine situacija, taip pat ir ateitimi, jos rezultatais bei vertybėmis, bet ne deklaruojamomis, o realiai egzistuojančiomis. Štai todėl investicijų į darbuotojus politika turėtų stengtis išlaikyti tą pačią kryptį, kurią nurodo ir deklaruojamos įmonės vertybės (vizijos bei misijos formuluotės, tekstai logotipuose ar reklaminiuose leidiniuose ir pan.). Ne mažiau svarbu ir tai, kokių nuostatų darbuotojų atžvilgiu yra laikomasi. Juk tą patį veiksmą gali nulemti nevienodi motyvai. Kas įdomiausia, tai ir atsakomąją reakciją iš pažiūros toks pats veiksmas gali sukelti skirtingą. Taip nutinka todėl, kad mes reaguojame ne tiek į patį veiksmą, kiek į tai, ką tas veiksmas reiškia. O juk yra sakoma, kad žodžio reikšmę lemia kalbančiojo mintys...

Jei jau kalbam apie abipusį investavimą, nepamirškim pagalvoti ir apie tai, o kas gi tas mūsų investuotojas galėtų būti, arba, kokius investuotojus norime pritraukti. Juk nuo to priklausys ir mūsų strategija jų atžvilgiu, t.y., pasirinkimas, ką jiems galėtume pasiūlyti. Tai reiškia, kad, norint investuoti ne tuščiai, reikia investuoti į tas sritis, kurias kita pusė laiko patraukliomis. Duoti tai, ko reikia. Arba – tai, ko greitai pajus, kad gali prireikti. Prisiminkime kad ir daugeliui žinomą Maslow poreikių piramidę, kuri iliustruoja pagrindinių žmogui būdingų reikmių hierarchiją: piramidės apačioje „sudėti“ baziniai fiziologiniai poreikiai, „antrame aukšte“ – saugumo, garantijų, toliau seka poreikis bendrauti ir priklausyti tam tikrai socialinei grupei, dar toliau – poreikis įsitvirtinti toje grupėje, būti įvertintam ir vertinamam, ir galiausiai, visų šių išvardintų poreikių viršūnėje – saviraiškos, arba – kūrybiškumo poreikis. Esminė Maslow poreikių teorijos idėja – nepatenkinus žemesniuose piramidės „aukštuose“ esančių reikmių, „neprabunda“ aukštėliau įsikūrę poreikiai. Taigi, išeitų, kad siūlyti žmogui saviraiškos galimybes, net ir pačias puikiausias, kai jam trūksta oro ir jis neturi kuo kvėpuoti, nelabai prasminga. Jei mums svarbu ne tiek, ką mes padarysime, kiek – o kokią reakciją gausime. Žinoma, gali būti ir taip , kad, vykdant investicijas į personalą, svarbiausia bus „užsidėti paukščiuką“ numatytuose planuose, neatsilikti nuo mados ar „pritaikyti kolegų patirtį“... na, o jei laikysime, kad veiksmo prasmė – būtent jo rezultatas, tokiu atveju kuo greičiau gausime grįžtamąjį ryšį, tuo geriau.

Dabar jau galime sugrįžti ir prie anksčiau iškilusių klausimų.

Taigi, kokiu būdu geriausia investuoti? – tai buvo pirmasis klausimas. O atsakymą į jį juk jau ir turime: tai priklausys nuo to, kokius darbuotojus norime pritraukti (motyvuoti ar išlaikyti) ir nuo to, kokią atsakomąją reakciją bet kuris investavimo būdas sukels, t.y. – kokį grįžtamąjį ryšį iš mums rūpimų žmonių gausime. Sakykime, orientuojamės į žmones, kurie pasižymi gebėjimu ir noru bendrauti, mėgsta komandinį veiksmą, yra aktyvūs ir entuziastingi. Norime ne tik pritraukti darbuotojus, turinčius šių savybių, bet ir kažką padaryti, kad tokiais jie ir toliau išliktų. Todėl investuojame užsakydami sporto klube salę krepšinio treniruotėms, o savaitgaliais norintiems rengiame įvairias temines išvykas. Atrodytų, norai buvo geri. Bet kažkodėl sporto salė vakarais būna beveik tuščia, o į išvykas susirenka vos keletas žmonių. Be to, darbuotojai, atrodo, jaučiasi ne tik kad nemotyvuoti, bet nepatenkinti ir nuskriausti. Kodėl? Jei nenorite, galite nebandyti į tai gilintis. Bus puiku, jei tiesiog greitai pastebėsite tai (o tai galėsite padaryti tuomet, jei nuolat „gaudysite“ grįžtamąjį ryšį) ir pakeisite šį investavimo būdą kitu. Jei vis tik bandysite ieškoti atsakymo į tą „kodėl“, greičiau nei klaidų ir bandymų keliu pataikysite teisingai.

Bet net ir tuomet, kai „į poreikį“ pataikyta“, neretai nutinka taip, kad įmonė laiko, jog ji daug duoda, o darbuotojai tuo tarpu mano, kad jie yra skriaudžiami. Vadinasi, atsižvelgti į poreikį nepakanka. Labai svarbu dar ir – o kas nuspręs? Gerai, jei personalas turi galimybę dalyvauti teikiant siūlymus, priimant sprendimus ir planuojant, kaip tai organizuoti. Tai gali būti daroma įvairiais būdais: apklausos – anoniminės ir ne, balsavimas susirinkimo metu, atsiliepimų-pasiūlymų paštas ir pan.. Juk svarbiausia – prisiminti, kad yra tokia taisyklė: „mano sprendimai yra svarbūs“, o „ne mano sprendimai yra tik svetimi sprendimai“. Rengiant mokymus įmonėse kartais tenka susidurti su tokiomis situacijomis, kai vadovybė, numanydama darbuotojų poreikį ir turėdama dar ir kitų interesų, užsako mokymus, į kuriuos atėję žmonės jaučiasi „atvaryti“ ir sako „na taip, iš principo tai reikalinga, bet – ar mūsų kas klausė – nei dėl laiko, nei dėl nieko...“.

Kitas aktualus klausimas – kiek investuoti? Ar kuo daugiau – tuo geriau? Bet juk jei nereikalingo dalyko – vis tiek tas pats. O gal net ir kuo daugiau – tuo blogiau, nes gali atsirasti manančių, jog jie (atseit, vadovai) be reikalo išlaidauja, ir taip elgiasi su mūsų pačių uždirbtais pinigais. Todėl svarbiau būtų rūpintis, ypatingai pradedant, ne tiek investicijos dydžiu, kiek pasitikėjimu pačia investicija. Beje, o tai labai susiję su nuostatomis, atskleidžiančiomis, iš kokių paskatų visa tai daroma. Dar dėl nuostatų: deklaracijos ne visuomet „yra lygu“ kasdieninė realybė (Užrašas ant sienos prie paradinio įėjimo? Šūkis interneto svetainėje? Nieko čia taip nėra...), o kaip tik šioje kasdieninė realybė ir atsiskleidžia tikrosios įmonėje gyvuojančios vertybės bei nuostatas.

Į kuriuos darbuotojus investuoti? Sutiksite, kad pavydas ir intrigos - nereikalingi. O jų išvengti padeda aiškios ir visiems žinomos taisyklės. Dar geriau, jei tos taisyklės bus suformuluotos dalyvaujant ir personalui ar padalinių atstovams.

Dažniausiai padalinius atstovauja jų vadovai – tai taip vadinami tarpinės grandies vadovai. Iš vienos pusės, jie atstovauja daugumą darbuotojų, iš kitos pusės, jie perduoda ir skleidžia įmonės vertybes ir politiką kiekvienam žmogui. Ne paslaptis, kad nemaža dalis nusprendžiančių ieškoti kito darbo tai daro dėl blogų santykių su tiesioginiu vadovu. Taigi, jų, šių vadovų, dalyvavimas motyvuojant darbuotojus, ugdant jų lojalumą ir, žinoma, organizuojant investicijas į personalą yra tarsi „sudvigubintas“. Todėl ir dėmesį jų pačių kaip asmenybių bei kaip vadovų ugdymui galima būtų skirti dvigubą.

Vienas opiausių klausimų o kas bus, jei darbuotojas, į kurį TIEK suinvestuota, išeis?

Nors investicijų į mokymus kompensavimą galima numatyti darbo sutartyse, daugeliu atvejų tai duoda net priešingą efektą – darbuotojai ima vengti dalyvavimo tokiuose kursuose ar seminaruose. Ir ne tik tais atvejais, kai tai jiems tiesiog nereikalinga... Tiesiog dėl saugumo ir apsidraudimo. (Jei mano atžvilgiu imamasi saugumo priemonių, vadinasi, ir aš turiu būti ne mažiau atsargus!)

Gal daugiau laimėtume, jei galvotume ne apie tai, ką daryti, kai susiruoš išeiti, o ką daryti, kad pasiliktų? Prisiminkime apie lojalumo ugdymą, prisirišimo prie įmonės formavimą, tiesioginių vadovų bendravimo kompetencijų tobulinimą... Ir – tiesiog susitaikykime su tuo, kad tam tikra dalis darbuotojų visada išeina (ir tai, beje, turi ir tam tikrų privalumų), o jūs galite įtakoti tik tai, kokio dydžio ta dalis bus.

Taigi, reziumuojant keletas trumpų taisyklių:

1. Galvodami apie investicijas darbuotojus, nepamirškite, kad jie taip pat investuoja į jus. Ir lygiai taip pat tikisi gauti „grąžą“.

2. Kuo tiksliau įsivaizduokite, ką norite pasiekti, jeigu pavyktų.

3. Padėkite”+” ne tuomet, kai atliksite investavimo veiksmą, o tuomet, kai pamatysite „atoveiksmį“ – „tai veikia!”.

4. Nuolat pasitikslinkite, ar daklaruojamos įmonės nuostatos yra ir jūsų pačių nuostatos. Ir kitų vadovų bei atsakingų asmenų – taip pat. Paklauskite jų kokio neformalaus susibūrimo metu apie tai.

5. Rūpinkitės gauti grįžtamąjį ryšį. Ir ne tik “po”, bet ir “prieš”. Be jo investicijos tebus išlaidos.

Visi mes puikiai žinome, kad pelnas iš niekur neateina – kad kažką gautum, pirmiausiai turi nors kažkiek ir įdėti. Kitas tik klausimas – ko, kiek ir kur. Štai apie tai ir nusprendėme pasvarstyti, ieškodami atsakymų į klausimą, dabar tapusį vienu aktualiausių vos ne visiems vadovams – kaip investuoti į personalą?

.

Taigi, verslas neįsivaizduojamas be investicijų, o investicijos – savo ruožtu – be finansavimo.

Nesvarbu, kokiam žmonių kolektyvui – įmonei, vienam jos padaliniui ar sporto komandai - vadovautų, vadovas visuomet yra atsakingas už bent jau du dalykus: rezultatą, kuris bus pasiektas, ir žmones, kurie to rezultato jo vadovaujami siekia. Galutinis tikslas dažniausiai būna būtent tam tikras rezultatas, tačiau tai, kaip ir kokį jį pavyks pasiekti, visuomet daugiau ar mažiau priklauso nuo to, kokie žmonės tai daro. Tiksliau – nuo tų žmonių, tai yra darbuotojų, žinių, gebėjimų, įgūdžių, motyvacijos bei nuostatų. Net ir labai kruopščiai renkantis ir priimant į darbą vien „tinkamiausius“ žmones, niekas negali užtikrinti, kad, kurį laiką padirbę, jie tokiais ir liks. Ir atvirkščiai – visi žinome pavyzdžių, kai neturintis reikiamų kompetencijų žmogus, patekęs pas tinkamą vadovą, įgauna tas kompetencijas ir pasiekia puikių rezultatų. Kaip tik todėl ir pabandykime išsiaiškinti, ką tai reiškia, darbuotojų ugdymo prasme, būti geru vadovu... Kitaip sakant – ką toks vadovas daro ar gali padaryti siekdamas, kad jo komanda vis stiprėtų.

Pradėkime nuo to, jog toks vadovas pirmiausiai iš tikrųjų nori padėti savo vadovaujamiems žmonėms sėkmingai keistis ir tobulėti, augti ir vystytis. Mat jei tikrieji vadovo motyvai neatitiks deklaruojamų, tai ir poveikis darbuotojams neišvengiamai bus atitinkamas. Juk kaip tik todėl galiausiai mes pasiekiame būtent tai, ko iš tiesų norime, net jei tie norai būna slepiami, slopinami ar ne visiškai įsisąmoninti. Bet apie tai – kitą kartą.

Taigi, pirmiausiai turi būti noras matyti savo darbuotojus augančius ir tobulėjančius. Ir vis tik vien noro nepakanka. Juk žinome patarlę „gerais norais kelias į pragarą grįstas“... Šis noras paprastai skatina imtis tam tikrų veiksmų, o tie veiksmai, arba, kitaip sakant strategijos, kurių laikomasi darbuotojų atžvilgiu, gali būti skirtingos. Kitaip sakant, skirtingi vadovai savo darbuotojų tobulėjimą bando skatinti skirtingais būdais. Kiek apibendrinę ir susisteminę, pažiūrėkime, kokie tai būdai yra, ir kokius pasikeitimus darbuotojų viduje jie gali nulemti.

Rūpinimasis

Tikriausiai sutiksite, kad vadovavimas visuomet yra procesas, kurio metu žmogus arba žmonių grupė nukreipiami judėti tam tikra linkme nuo dabar egzistuojančios būsenos į norimą pasiekti būseną. Taigi, o rūpestingam vadovui tai gali reikšti dar ir tai, kad kadangi jis, vadovas, „ten jau yra buvęs“, ir tą norimą pasiekti būseną gerai pažįsta, todėl, be abejo, žino ir geriausią (arba, jei ir ne geriausią, tai bent jau kažkokį – svarbu, garantuotą) kelią, vedantį „ten, kur reikia“ – t.y. į siekiamą rezultatą. Vadovas, linkęs rūpintis, pirmiausiai savo darbuotojams stengiasi sukurti saugią, komfortabilią ir palaikančią aplinką. Paprastai jis daug dėmesio kreipia būtent išoriniam kontekstui ir stengiasi įsitikinti, kad darbuotojo aplinkoje būtų visa, kas reikalinga, o taip pat - kad nebūtų jokių nereikalingų bei trukdančių faktorių.

Įsivaizduokite virtuvės vadovą-virėją, globojantį savo pavaldinį: „Štai tau peilis, štai skustukas, čia yra bulvės, o čia - šiukšlių kibiras. Reikalingi tokio dydžio gabalėliai. Po valandos puodas turi būti pilnas. Vanduo ten, langą palieku atvirą, kad būtų gryno oro. Jei kas nutiks, paskambink, ir aš ateisiu.“

Treniravimas

Treniravimą dažniausiai mes suprantame taip: treneris visokeriopai padeda auklėtiniui maksimaliai išnaudoti savo sugebėjimus ir pasiekti aukščiausių rezultatų. Vadovo, užsiimančio savo darbuotojų treniravimu, naudojami metodai taip pat labai primena sporto trenerio elgesio modelį. Toks vadovas-treneris paprastai siekia atrasti ir panaudoti kuo daugiau darbuotojo turimų vidinių resursų, įveikti treniravimo eigoje kylančius, o gal ir jau seniau buvusius vidinius pasipriešinimus bei konfliktus ir vystyti sąmoningą kompetenciją. Visa tai pasiekiama atidžiai stebint žmones ir teikiant jiems grįžtamąjį ryšį apie jų veiksmus bei koordinuojant kiekvieno atskiro asmens veiksmus su kitų komandos narių elgesiu. Sėkmingas šio tipo vadovas moka stebėti savo darbuotojų elgesį, taip pat jis moka duoti jiems tinkamiausius patarimus bei nurodymus kaip geriau veikti kiekvienoje konkrečioje situacijoje.

O dabar pagalvokime, kaip elgtųsi virtuvės vadovas-treneris su savo darbuotoju, kuris turi priskusti bulvių. Greičiausiai jis pirmiausiai pademonstruotų, kaip tai daroma: „Žiūrėk, paimi štai taip. Po to padarai tokį judesį. Tada - dar kartą, ir dar. Bandyk pats. Ne, ne taip... o, dabar jau geriau. Gerai, ir toliau daryk šitaip“.

Mokymas

Mokymas paprastai suprantamas kaip pagalba vystant savo kognityvinius įgūdžius bei sugebėjimus. O mokymo tikslas, kaip taisyklė, yra padėti žmogui padidinti savo kompetenciją ugdant mąstymo sugebėjimus, susijusius su tam tikra mokymosi sritimi. Svarbi mokymo ypatybė, skirianti jį nuo treniravimo, yra tai, kad mokymas visuomet bus nukreiptas į bendrų kognityvinių sugebėjimų vystymą, o ne į konkrečių veiksmų konkrečiose situacijose „atidirbimą“. Taigi, vadovas-mokytojas bus toks vadovas, kuris pirmiausiai stengsis savo pavaldinius lavinti padėdamas jiems vystyti tam tikras mąstymo bei elgesio strategijas. Ir greičiausiai jis tai darys mokymosi metu akcentuodamas naujus dalykus ir naują medžiagą, o ne fiksuodamasis ties praeityje pasiektais rezultatais.

Vadovas-virėjas-mokytojas savo pavaldiniui galėtų sakyti: „Na, pagalvok, kodėl dideles bulves reikia perpjauti perpus. Įsivaizduok, kas būtų, jei to nepadarytum... Būtent – jos virtų labai ilgai. Vadinasi, kai nori greičiau – smulkink.“

Mentoringas

Taip vadinami vadovai-mentoriai stengiasi padėti žmogui formuoti savo įsitikinimus, „susidėlioti“ vertybių hierarchiją bei „užsiauginti“ tikėjimą jomis. Tokie vadovai labai dažnai ugdo pavaldinius tiesiog savo pavyzdžiu, juo pademonstruodami, kaip kiekvieno žmogaus viduje glūdinti išmintis, jei jos neignoruosime, o, priešingai – išlaisvinsime ir atversime, tarsi „rezonuodama“ su jo vertybėmis gali teigiamai jas paveikti ir dar labiau sustiprinti. Neretai toks mentoringas netrukus ima vykti tarsi savaime paties žmogaus viduje, ir išorinis mentorius tampa nebereikalingas, nes mes gebame turėti ir jausti savyje esant tam tikrus „vidinius mentorius“, kurie gali atlikti konsultantų, pagalbininkų, patarėjų ar vedlių funkcijas daugelyje gyvenimiškų situacijų.

Vadovas-virėjas-mentorius greičiausiai nesistengs specialiai kažko išmokyti savo pavaldinio. Jis tiesiog sudarys jam sąlygas nuolat būti šalia ir stebėti jį dirbantį, tuo pat metu jis kalbėsis su savo pagalbininku, taip išreikšdamas savo pažiūras į daugelį dalykų, daugiau ar mažiau susijusių su jų darbu. Jis galėtų pasakyti, pavyzdžiui: „Skuskime bulves drauge“ arba „Prisimeni, kaip ruošėme bulves vakar? Padaryk šiandien vienas taip pat“.

Palaikymas

Palaikymas – tai visokeriopas rėmimas to proceso, kurio metu žmogus suvokia ir pripažįsta patį save, savo išskirtinumą, kitaip sakant – savo identitetą. Vadovas, mokantis palaikyti savo pavaldinius, pirmiausiai rūpinasi vystymu tų dalykų, kurie jau glūdi jų viduje, tik, galbūt, dar nėra visiškai atskleisti. Ir tai jis daro nuolat „siųsdamas“ jiems pranešimus, žodinius arba ne, reiškiančius maždaug tai: „Jūs egzistuojate. Aš jus matau. Jūs esate vertybė. Jūs esate svarbus, ypatingas, unikalus. Aplinkiniai jus priima. Jūs reikalingas. Jūs galite įnešti savo indėlį į bendrą reikalą“. Geras vadovas-rėmėjas palaiko ir sukuria tokią atmosferą, kurioje darbuotojai gali ne tik produktyviai veikti, bet ir susikoncentruoti ties savo sugebėjimų bei įgūdžių lavinimu, o taip pat visapusiškai augti bei tobulėti.

Ką pasakytų mokantis palaikyti virtuvės vadovas? Greičiausiai kažką panašaus į „Tu gali! Aš tavim pasitikiu ir žinau, kad tu tikrai sugebėsi

Dvasinis įkvėpimas

Vadovas-įkvėpėjas (arba - „uždegantis“ vadovas) yra kiek daugiau nei šiaip geras globėjas, treneris, mokytojas, mentorius ir rėmėjas. Toks įkvepiantis vadovas mokės prisiliesti prie tokių dalykų kaip gebėjimas įžvelgti prasmę, misija, dvasingumas. Jis ne tik palaikys kitą žmogų, bet ir stengsis, kad jį supanti atmosfera bei jo paties išgyvenimai sudarytų sąlygas jam suvokti svarbiausius egzistencinius dalykus ir rasti atsakymus į amžinus klausimus - kas yra jis pats ir jo siela, taip pat kokia jo misija šioje žemėje ir pan.. Toks vadovas matys darbuotoją pirmiausiai kaip žmogų, kaip vientisą asmenybę. O priemonės, kuriomis jis veiks – tai visų pirma išlavintas jo paties gebėjimas viską aplink matyti tarsi perfiltravus per savo asmeninį vertybių filtrą ir mokėjimas aiškiai suvokti pirmiausiai savo paties misiją.

Ar galėtų tokiu vadovu būti savo pavaldiniams virėjas? Žinoma, taip, nors ir ne kiekvienas. Na, bent jau tas, kuris taip moko: „Kai gamini patiekalą, nors tai būtų tik bulvių košė, būtinai įdėk truputį meilės tiems, kas ją valgys“.

O dabar paanalizuokime, kaip gi visi šie skirtingi ugdymo būdai taikomi praktikoje, ir kaip vyksta žmonių, kuriems daromas poveikis, elgesio bei mąstymo pokyčiai. Kaip pavyzdį paimkime vadovavimą krepšinio komandai.

Tam, kad grupė jaunų žmonių taptų gera komanda, akivaizdu, kad komandos vadovai turi organizuoti ir užtikrinti tam tikrą aplinką. Tai turėtų būti, pavyzdžiui: tinkama sporto salė, sportinė apranga, treniruočių inventorius, kamuoliai, gaivinamieji gėrimai ir t.t.. Visais šiais dalykais kasdien gali rūpintis nebūtinai patys vadovai, bet ir kitas įvairiausio lygio aptarnaujantis personalas. Be to, žaidėjai turi turėti ir tokį vadovą, galbūt administratorių, kuris rūpintųsi jų atvykimu iki sporto salės, organizuotų treniruotes ir planuotų varžybų laiką - tai yra, kontroliuotų, koks, kur ir kada vyks veiksmas.

Kaip tai veikia sportininkų elgesį bei mąstymą? Gerai organizuota aplinka disciplinuoja, bet tuo pat metu ir atpalaiduoja nuteikdama tik darbui ir padėdama susitelkti ties svarbiausiais dalykais nesirūpinant tuo, kuo jau pasirūpinta, taip pat leidžia pasijusti saugiai, nors tuo pat metu gali ir įpareigoti tarsi pateisinti organizatorių lūkesčius.

Tačiau vien tokio rūpinimosi nepakanka. Norėdami, kad komanda pasiektų kuo geresnių rezultatų, jos treneriai visuomet rūpinasi dar ir tuo, kad kiekvienas žaidėjas maksimaliai išnaudotų savo sugebėjimus. Dažniausiai pirmiausiai siekiama lavinti visų sportininkų elgsenos kompetencijas, kurias sudaro pagrindiniai žaidime reikalingi veiksmai. Siaurąja prasme tai ir vadiname treniravimu, arba – tradiciškai – trenerio darbu. Treniravimosi metu žaidėjai daug kartų atlieka tam tikrus pratimus: meta į krepšį iš skirtingų pozicijų, „veda“ kamuolį, organizuoja gynybą, meta baudas ir t.t.. Šių pratybų (treniruočių) metu treneris visai komandai ar kiekvienam žaidėjui individualiai nuolat pataria, kaip geriau ir efektyviau atlikti vieną ar kitą konkretų veiksmą. Taip pat treneris kontroliuoja, kad tai būtų grupinis žaidimas, ir kad sportininkai veiktų kaip viena komanda.

Tai, žinoma, taip pat atitinkamai veikia sportininkų elgesį bei mąstymą: treniruojant nuolat lavinami veiksmai ar kitos kompetencijos tobulėja. Matant savo pasistūmėjimą, didėja ir savęs vertinimas bei pasitikėjimas savo jėgomis. Tačiau, jei pasistūmėjimas į priekį nežymus, tai gali sukelti priešingą efektą – nepasitikėjimą savimi šioje srityje ir nenorą toliau tęsti treniruotes. Kaip ir rūpinimasis, taip ir „plikas“ treniravimas vertybių ir nuostatų dažniausiai nekeičia, bent jau tikslingai.

Kad ir kaip išlavinta, elgsenos kompetencija bus beprasmė, jei žaidėjai nesupras žaidimo esmės. Taigi, treneriai turi išmokyti žaidimo taisyklių, paaiškinti, kaip elgtis vienoje ar kitoje situacijoje. Mokėdamas įsivaizduoti galimas, bet nenumatytas aplinkybes ir nuo jų priklausančius rezultatus, kiekvienas krepšininkas ima geriau suprasti žaidimą. Taip pat visi žaidėjai mokomi susikoncentruoti ties žaidimu. Ir viena, ir kita - tai taip vadinamojo „vidinio“ žaidimo elementai: kai išmokstame vienus ar kitus veiksmus ar jų seką atlikti „viduje“, t.y. vaizduotėje, žinome ir kaip tai atlikti realybėje. Būtent toks žinojimas bei supratimas padeda formuoti visų komandos narių mokėjimų ir gebėjimų pagrindus.

Tačiau tikriausiai sutiksite, kad net gerai treniruoti ir apmokyti sportininkai, sudėjus juos „vienon krūvon“, taip savaime gali ir nesudaryti geros komandos. Nes juk kad komandos žaidėjai galėtų išvien ir efektyviai veikti siekdami pergalės, pirmiausiai jie turi tikėti savimi ir savo komandos draugais, ir jausti, kad juos visus jungia tam tikros vienijančios vertybės. Čia pagrindinis trenerio uždavinys – sukurti ir vystyti tokius savo auklėtinių įsitikinimus bei vertybes, kurie padėtų jiems augti ir tobulėti kaip šio komandinio žaidimo žaidėjams. Tarpusavio pagarba, pasitikėjimas, disciplina, patikimumas – ko gero, tai būtų pagrindinės, nors ir ne vienintelės, vertybės, kurias bet kurios krepšinio (ar kurio kito komandinio žaidimo) komandos treneris norėtų išugdyti savo auklėtiniams. Paprastai geriausiai tai pavyksta padaryti tiems, kurie šias vertybes tiesiog demonstruoja savo asmeniniu pavyzdžiu. Ypatingai treneris turi gebėti įkvėpti ir palaikyti savo žaidėjus tuomet, kai susiklosto sudėtingesnė situacija. Sakykim, sumažėjus rezultatyvumui, jis turėtų pagelbėti pirmiausiai padėdamas neprarasti asmeninio pasitikėjimo savimi. Tokiose – kritinėse - situacijose treneris ima veikti tarsi išorinis mentorius, taip grąžindamas komandą ar atskirą žaidėją į pozityvią resursinę būseną.

Na, o dabar prisiminkim, kas vyksta minutės pertraukėlių, kurių treneris prašo tuomet, kai reikalai juda ne taip, kaip turėtų, metu. Paprastai treneris tuomet nebeaiškina, kokios yra žaidimo taisyklės, ir nesiūlo, kaip geriau būtų elgtis. Greičiausiai jis pasako kažką panašaus į: „Nagi, tu juk gali tai padaryti! Mes visi tave palaikome. Paprasčiausiai atsipalaiduok ir parodyk, ką tu gali”. Šiuo atveju šie žodžiai, padedami taip pat ir neverbalinių išraiškos priemonių, siunčia žaidėjui „pranešimą“, kurio tikslas - sustiprinti jo pasitikėjimą savimi ir taip tarsi „ištraukti“ energiją, slypinčią viduje, į paviršių ir paskatinti ją veikti.

Galbūt ne visi, bet bent jau geriausi treneriai dažnai tampa ir dvasiniais komandos bei kiekvieno atskiro jos žaidėjo įkvėpėjais. Juk jie kiekvieną žaidėją vertina kaip unikalią ir nepakartojamą asmenybę! Pastebėdami, jog kiekvienas yra laimėtojas, jie pripažįsta visų indėlį siekiant komandos rezultatų.

Jei kuriam nors žaidėjui vėliau pasakytume: „Pagalvok apie tą laikotarpį, kai tu iš tikrųjų žaidei geriausiai, ir kai tau kuo puikiausiai viskas sekėsi“, – sportininkas visada galėtų prisiminti tuos „gerus laikus“, bet jam būtų sunkoka ir vėl pasijusti taip puikiai, kaip tuomet – t.y. susigrąžinti tą resursinę būseną. Kita vertus, jei sportininkui pasakytume: „Pagalvok apie geriausią savo trenerį“, – greičiausiai jis iš karto pasijustų kitaip, nes trenerio prisiminimas padėtų tarsi vėl sugrįžti į anuomet jį apėmusią stiprią resursinę būseną. Tai, ką čia aptarėme pasitelkę dviejų skirtingų frazių panaudojimo pavyzdį, įvyksta dėl to, kad būtent trenerio pripažinimo, palaikymo ir pritarimo dėka šis sportininkas išmoko matyti save kaip „profesionalų žaidėją“, kaip „laimėtoją“.

Taigi, matome, kad kiekvienas iš čia paminėtų vadovavimo (ar – ugdymo) būdų yra savaip reikšmingas ir, be abejo, reikalingas. Svarbu tik atkreipti dėmesį į tai, kad kiekvienas šių būdų duoda skirtingą rezultatą. Todėl metodą vertėtų rinktis atsižvelgiant į tai, kokį efektą norima pasiekti. Pavyzdžiui, vien susitelkus ties pasirūpinimu aplinka ir įgūdžių treniravimu, nereikėtų tikėtis, kad nauji darbuotojai perims organizacijos deklaruojamas vertybes. Ir atvirkščiai – sakykim, vien mokant strateginių dalykų ir teoriškai analizuojant įvairias įmanomas situacijas, bet neskiriant reikiamai laiko treniravimui, vargu, ar įgūdžiai susiformuos labai greitai.

Ir paskutinis klausimas:

Ką daryti vadovui, norinčiam įvaldyti visus šiuos darbuotojų ugdymo metodus?

Atsakymas būtų toks:

Viską tą patį, tik savo paties atžvilgiu: pirmiausiai pasirūpinti savimi ir savo noru tobulėti (raskite sau ta tema literatūros, užsirašykite į bendraminčių klubą ir pan.), po to imkite treniruotis (tiesiog bandykite, kiekvienąkart duodamas sau grįžtamąjį ryšį – kaip pavyko), taip pat mokykitės vis naujų elgesio strategijų, įpraskite galvoti apie tai ir analizuoti. Susikurkite savo idealą arba raskite jo atitikmenį iš pažįstamų ar žinomų žmonių tarpo, kad galėtumėte sekti juo ir retkarčiais mintyse tarsi užduoti jam klausimus („O tu kaip pasielgtum?“ ir pan.). Be to, nepamirškite palaikyti savęs – pagirkite save, pasidžiaukite kiekviena sėkme, o net ir nesėkmės atveju – nenustokite mylėti savęs ir nepasiduokite savigraužai. Ir galiausiai – o tai yra labai svarbu – kartais skirkite laiko pamąstymams apie tai, dėl ko visa tai darote...

Nesvarbu, kokiam žmonių kolektyvui – įmonei, vienam jos padaliniui ar sporto komandai - vadovautų, vadovas visuomet yra atsakingas už bent jau du dalykus: rezultatą, kuris bus pasiektas, ir žmones, kurie to rezultato jo vadovaujami siekia. Galutinis tikslas dažniausiai būna būtent tam tikras rezultatas, tačiau tai, kaip ir kokį jį pavyks pasiekti, visuomet daugiau ar mažiau priklauso nuo to, kokie žmonės tai daro. Tiksliau – nuo tų žmonių, tai yra darbuotojų, žinių, gebėjimų, įgūdžių, motyvacijos bei nuostatų.

"Versle kapitalas nevaidina pagrindinio vaidmens. Nei patirtis. Juos gali gauti kiekvienas. Svarbiausia – idėjos."

Harvey S. Firestone

Kai konkurentai lipa ant kulnų, jūsų įmonei reikia kažko naujo. Laikas bėga nenumaldomai, o išeities – genialios idėjos – kaip nėra, taip nėra. Čarlzas Darvinas evoliucijos teoriją kūrė 20 metų, kol netikėtai perskaitė nežinomo jauno sunkios fizinės būklės biologo straipsnį. Kam nežinia kiek laukti tokio proto nušvitimo, jei idėjas galima gaminti šiuolaikiniu, beveik pramoniniu būdu. Šveicarijoje, Bielo mieste, yra įsikūręs idėjų fabrikas, kuriame pagamintos idėjos parduodamos greta esančioje parduotuvėje. Pasidomėjusi, kaip generuojamos idėjos, biuro administratorė gali tapti įmonės idėjų fabriko valdytoja ir inicijuoti šį kūrybinį procesą.

Idėjų gamyba

Sistemingai mąstant ir žinant idėjų generavimo metodiką, idėjų galima pasigaminti ir savo įmonėje. Idėjų gamybos koncepcija yra paremta šveicarų kompanijos "Brainstore" patirtimi. Šveicarijoje, Bielo mieste, įsikūręs idėjų fabrikas, gaminantis idėjas, kurios parduodamos greta esančioje parduotuvėje "Brainstore" (liet. Smegenų parduotuvė).

Idėjų fabrikas turi visus tikro fabriko elementus – čia gali stebėti, kaip idėja pereina visus industrinio proceso etapus. Procesas prasideda Kūrybos laboratorijoje, erdviame kambaryje, pilname kūrybos priemonių – nuo klijų, kreidelių, kaspinų iki akvariumo su piranijomis ar vonios.

Tada idėjos kondensuojamos (ekspertai atrenka geriausias), išbandomos (sukuriami prototipai) ir pabaigiamos (sukuriama pozicionavimo strategija ir reklamos kampanija). Tokias idėjas vietoj laikrodžių "Rolex" ar "Swatch" galima įsigyti greta esančioje idėjų parduotuvėje.

Parduotuvė visiškai nesiskiria nuo tradicinės – ketvirtis valandos ir išeini, turėdamas idėją įmonės vakarėliui, žinodamas, kaip originaliai papuošti biurą Valentino dienos proga ar kaip vadovui susirasti gyvenimo draugę. Žinoma, projektų stambioms įmonėms per penkiolika minučių neįgyvendinsi, prireikia ir gero mėnesio ar kelių. Šveicarų idėjų fabriko klientai – stambiausios užsienio kompanijos BMW, "Rolex", "Swisscom", "Novartis", "Nestle", "Tetrapak" ir kt. tik parodo, kad tokia pramoninė idėjų gamyba išties veikia ir gali duoti pelno. Tad kodėl idėjų gamybos susirinkimo negalėtų inicijuoti įmonės administratorė? Netrukus ir panagrinėsime, kaip įmonėje patiems pasigaminti idėjų.

Surenkime idėjų generavimo sesiją

Pirmiausia prieš administratorei rengiant idėjų generavimo sesiją, reikėtų dar kartą pagalvoti, ar tokia sesija išvis reikalinga. Žinoma, šiuo būdu randama daug sprendimų ir naujų idėjų, tačiau šis metodas visiškai netinka analizei ar sprendimų įgyvendinimui. Kaip patikrinti, ar tikrai verta sušaukti kolegas ir bendrai generuoti idėjas? Tokia sesija tinkama susidūrus su konkrečia problema ir ieškant įvairių kūrybiškų jos sprendimo būdų, pavyzdžiui, kaip pasveikinti klientus su šventėmis, kokia galėtų būti įmonės reklama, šūkis, naujas produktas ir kt.

Taip pat reikėtų įvertinti, ar sugaištamas laikas ir kaštai nebus per dideli – galbūt problemą spręsti galima jau žinomu būdu. Idėjų generavimas visiškai netinkamas ir jei norima iš keleto variantų pasirinkti optimalų, tokiu atveju taikytina analizė. Taip pat neverta gaišti savo ir kitų laiko, jei susidaromas bet koks išankstinis požiūris į tam tikrus asmenis ar jų idėjas, užkertamas kelias saviraiškos laisvei. Sakoma, kad 99 proc. gerų idėjų atmetama iš karto. O idėjų generavimo seminaras kaip tik ir padeda to išvengti.

Visiškai įsitikinus, kad idėjų generavimo sesija gali duoti įmonei naudos, administratorei užsidega žalia šviesa imtis veiksmų. Pirmiausia – įvertinti savo galimybes ir visus pasiruošimo veiksnius, nes vis dėlto idėjų generavimo procesą nėra paprasta moderuoti ir jis reikalauja tam tikrų žinių, gebėjimų bei išankstinio pasiruošimo. Optimaliu atveju moderatore tampa pati administratorė. Pagrindiniai moderatoriaus uždaviniai – pradėti sesiją, sekti laiką, užtikrinti, kad būtų laikomasi taisyklų. Ir procesas vyks sklandžiai – visi dalyviai jausis patogiai ir įsitrauks į bendrą idėjų generavimą.

Įvertinus galimybes, atsižvelgus į problemą ir ieškomo sprendimo pobūdį, metas nuspręsti, kas turėtų dalyvauti: skyriaus, padalinio ar visos įmonės darbuotojai. Žinoma, dalyvių pasirinkimas priklauso nuo to, kokio sprendimo tikimasi ir kokia tokios idėjų generavimo sesijos reikšmė įmonės veiklai.

Jei svarstoma, kaip sukurti kuo palankesnį įmonės įvaizdį ir tuo pat metu pasveikinti kitų įmonių vadovus su šventėmis, suorganizuoti furšetą, šventinę programą, išrinkti viešbutį ar pan., ir ieškoma kuo įvairesnių sprendimų, logiška pasikviesti ir dizaino specialistų. Neretai konsultuojamasi net su klientais ar specializuotomis įmonėmis – jie geriau žino, ko reikia kompanijai. Reikėtų atsižvelgti ir į optimalų dalyvių skaičių: paprastai dalyvauja 4–15 žmonių. Daugiau žmonių – daugiau įvairių idėjų, tačiau ir mažiau laiko kiekvieno pasisakymui.

Aplinkos ir darbo priemonių paruošimas

Taigi aiškiai suformulavus problemą, kuriai sprendimų bus ieškoma sesijos metu, nusprendus imtis iniciatyvos ir apsisprendus dėl dalyvių, ateina laikas atlikti paruošiamuosius darbus. Nesvarbu, ar pokalbį moderuoja administratorė, ar kitas darbuotojas, žinodama, kaip teisingai paruošti patalpas idėjų generavimui ir diskusijoms, administratorė gali tokią idėjų generavimo sesiją paversti daug efektyvesne.

Idėjų generavimui skirtos salės parinkimas pirmiausia priklauso nuo žmonių skaičiaus ir turimų galimybių. Svarbiausia, kad žmonės sėdėtų taip, jog visi jaustųsi lygūs ir turintys vienodą teisę pasisakyti. Moderatorius tik pradeda idėjų generavimą ir seka jo eigą, tačiau generuojant idėjas gali ir dalyvauti lygiomis teisėmis su kitais nariais. Tam geriausia susėsti ratu. Idealus variantas – įmonės pasitarimų kambarys su apskritu stalu.

Jei tokio nėra, nesunku stalus sustatyti ratu ar bent jau U forma. Žmonės turėtų sėdėti ne per daug nutolę vienas nuo kito, kad kiekvienas jaustųsi grupės, bendro proceso dalimi. Administratorė taip pat privalo pasirūpinti, kad kiekvienas dalyvis turėtų užrašų knygelę ar lapą popieriaus ir rašiklį visoms kilusioms idėjoms užsirašyti. Jei grupė maža, tinka ir didelis lapas, patiestas per visą stalą taip, kad kiekvienas galėtų užsirašyti.

Svarbu nepamiršti, kad šiuo atveju įvairių priemonių (bloknotų, rašiklių ir kt.) kaina tikrai maža, palyginus su geros idėjos verte. Taip pat reikėtų stendo ar bent didelio lapo popieriaus visų išsakomoms idėjoms užrašyti, kad kiekvienas dalyvis bet kuriuo metu galėtų užmesti akį ir pasisemti naujų minčių. Sudėtingesniu atveju, jei norima rodyti tam tikrą įžanginę medžiagą, gali prireikti kompiuterio ir (ar) projektoriaus.

Nuo administratorės požiūrio ir rodomo dėmesio net smulkmenoms daug priklauso viso susirinkimo sėkmė.

Tokie nedideli dalykai kaip vandens ar kitų gaiviųjų gėrimų buteliukai ant kiekvieno stalo ar sustatyti kitame kambaryje, kad dalyviai galėtų atsigaivinti pertraukėlės metu, taip pat padeda idėjų generavimą padaryti daug efektyvesnį. Svarbi net gėlių kompozicija, pastatyta stalo viduryje. Administratorei pasirūpinus tokiu tinkamu akcentu idėjas generuojantys dalyviai mažiau blaškytųsi, lengviau sutelktų dėmesį į vieną tašką, išsakydami idėją galėtų nežiūrėti vienas kitam tiesiai į akis, kas kartais gali varginti ar būti nemalonu.

Dalyvių kvietimas

Parengus patalpas, belieka pranešti kviečiamiems dalyviams laiką, vietą ir būtinai planuojamą idėjų generavimo susirinkimo trukmę. Drauge, žinoma, pranešti ir susirinkimo temą bei detalų planą ir aprašą (angl.k. – brief), taupant laiką suteikiantį problemai spręsti būtiną informaciją – pavyzdžiui, finansinius, žmogiškuosius išteklius, reikalingus problemos sprendimui, ankstesnius sprendimus tuo klausimu ir pan.

Gali būti pateikiamos ir nuorodos, suteikiančios papildomos medžiagos nagrinėjamiems klausimams. Jei dalyviai gali nežinoti idėjų generavimo metodo, tai vertėtų jį trumpai pristatyti. Svarbu potencialių dalyvių paprašyti tiksliai atsakyti, ar galės dalyvauti, ar ne. Žinoma, reikėtų paminėti, kad kiekvieno kviečiamojo dalyvavimas labai svarbus.

Jei dauguma dalyvių vis dėlto negalėtų dalyvauti, naudinga iš anksto numatyti kitą galimą laiką ar leisti patiems pasirinkti patogesnį iš kelių pasiūlytų.

Taigi nusprendę, kad susirinkimo tikrai reikia, sukvietėme dalyvius, parinkome patalpas ir įrangą, tad galime ir pradėti renginį, bet prieš tai pasitikslinkime, ar gerai žinome "žaidimo taisykles".

Kaip gauti gerų idėjų

Kiekvienas idėjų gamybos procesas susideda iš trijų pagrindinių dalių, kurių vykdymą būtina griežtai atskirti: idėjų generavimo, kondensavimo ir sprendimo priėmimo.

Nors visi idėjų gamybos principai panašūs, šiuo atveju daugiausia remsimės šveicarų kompanijos "Brainstore", pramoniniu būdu gaminančios idėjas, patirtimi. Taigi su anksčiau atvykusia administratore, jau paruošusia posėdžių salę, su šypsena pasveikinusia ir (jei reikia) supažindinusia dalyvius tuojau įžengsime į idėjų generavimo etapą.

"Prigalvokite daug idėjų" (generuojant idėjas svarbiausia jų surinkti kuo daugiau). Originalią ir tikrai gerą idėją sugalvoti gana sunku. Pirmos sugalvotos idėjos paprastai būna standartinės, o iš tiesų naujos beveik visada gimsta peržengus 25 idėjų ribą. Štai puikus eksperimentas, kurį administratorė gali atlikti prieš idėjų gamybos sesiją: surinkime grupę žmonių ir duokime kiekvienam grupės nariui tą pačią užduotį sugalvoti 10 idėjų, kaip panaudoti paprasčiausią plytą. Garsiai perskaitę visų idėjas pastebėsime, kad absoliuti dauguma idėjų kartojasi.

Žmonės linkę galvoti panašiai – šabloniškai, remdamiesi žinomais faktais, turima informacija, sukaupta patirtimi. Pastebėta, kad sugalvojus krūvą idėjų, pirmas dvidešimt galima paprasčiausiai išbraukti, nes jos būna tradicinės ir nelabai įdomios. Tradicinės idėjos gali būti naudingos tik jungiant jas su naujomis, taip jos įgauna naują formą. Geriausios idėjos paprastai būna tarp 27-osios ir 30-osios.

Tačiau sesijos moderatorius turėtų prisiminti, kad dažniausiai prieš gimstant geriausioms idėjoms grupę aplanko "užtemimas" – momentas, kai atrodo, kad daugiau idėjų nebus, ir norisi viską mesti. Tokiu metu baigiasi sukaupta informacija ir patirtis, iki šiol naudota klausimo sprendimui, ir įvyksta lūžis, kai pradedama galvoti kūrybiškai, siūlyti netikėtas sąsajas ir tikrai originalius sprendimus. Taigi labai svarbu, kad administratorė atkreiptų dėmesį į šį momentą ir skatintų dalyvius išsakyti bet kokias į galvą šaunančias idėjas, geriausia pati rodydama pavyzdį.

Proto šturmas

Idėjoms generuoti naudojami įvairūs būdai. Svarbiausia generuojant idėjas ieškoti kuo daugiau naujų sprendimų, o ne pasitikėti jau žinomais. Ko gero, populiariausias ir paprasčiausias – proto šturmo metodas. Tai labai paprastas, tačiau itin patikimas ir naudingas būdas, kai naudojamas tinkamai. Per proto šturmą išsakomos visos gimstančios idėjos, net ir tos, kurios iš pirmo žvilgsnio atrodo absurdiškiausios.

Moderatoriui ir visiems dalyviams svarbu nepamiršti, kad būtina atsiriboti nuo bet kokio idėjų vertinimo, išvengti bet kokios kritikos ar komplimentų – ieškoma ne galutinės idėjos, o netikėtų sąsajų, požiūrių kitu kampu. Svarbiausia proto šturmo metu – spontaniškumas, todėl galvojimo laikas turi būti maksimaliai apribotas, kad nebeliktų laiko vertinti kiekvieną savo mintį. Blogų idėjų šiame etape tiesiog nėra. Keisčiausia ar absurdiškiausia idėja vėliau gali tapti sprendimu arba įkvėpti kitą idėją.

Pasak vieno iš šveicarų idėjų fabriko ir idėjų parduotuvės įkūrėjų 33 metų Marko Mettlerio, "puikios idėjos gimsta iš pačių absurdiškiausių minčių. Jei rimtai ketini būti kūrybingas, tiesiog išduok sau licenciją galvoti žaismingai".

Patobulinti idėją gerokai lengviau, nei sugalvoti naują, todėl svarbu kiekybė, o ne kokybė. Kuo daugiau idėjų, kurios rašomos ant lentos, didelio lapo ar rodomos projektoriuje – tuo didesnė tikimybė vėliau tarp jų rasti sprendimą.

Taip pat patartina kiekvieną užduotį išskaidyti į smulkesnius klausimus. Pavyzdžiui, kuriant verslo dovaną, kyla klausimas: "ką mūsų įmonė galėtų padovanoti klientams?" Tačiau tai per daug abstraktu. Geriau klausti: "ką norėtumėte gauti dovanų?", "kokio daikto trūksta ant mano darbo stalo?", "kokie daiktai asocijuojasi su mūsų įmone?" ir pan. Tokiu būdu dalyviams geriau seksis reikšti mintis, generuojamos idėjos nebus kompleksiškai sudėtingos, tačiau idėjų visuma gali būti itin netikėta ir patraukli.

Netradiciniai idėjų generavimo būdai

Dar vienas idėjų rinkimo būdas – į tuos pačius dalykus žvelgti kitaip. Tai gali būti tendencijų kitose srityse stebėjimas. Verta nuolat stebėti aplinką ir ieškoti idėjų kitose veiklose. Tinkamai adaptuotos kitoje verslo srityje naudojamos idėjos ar užsienio gyventojų požiūris gali tapti reikiamu sprendimu. Galima užduotį performuluoti ir siūlyti sprendimus iš kliento, tiekėjo, netgi stebėtojo pozicijų. Taigi naujas požiūris į tuos pačius dalykus gali būti vertingas plėtojant savas idėjas.

Naudingas gali būti ir visiškai priešingas požiūris į esamus dalykus. Žinomas rinkodaros specialistas Sethas Godinas rašo, kad norint sulaukti sėkmės verslo pasaulyje, reikia išsiaiškinti, kaip daroma visada, ir daryti priešingai. Pavyzdžiui, "skambinant viršininkui visada atsiliepia sekretorė". Galbūt sprendimas – vadovo atsiliepimas į visus skambučius asmeniškai?

Kad idėjų generavimas pavyktų

Idėjų gamybos susirinkimo moderatorius (administratorė) turėtų įvertinti, kiek kiekvienam žmogui svarbi jo darbo vieta ir įvaizdis įmonėje. Žmonės klaidas darbe linkę sieti su ateities vizijos neišsipildymu – mažesniu atlyginimu, trokštamo paaukštinimo nesulaukimu, net atleidimu iš darbo ir dėl to prastesne šeimos materialine padėtimi.

Tad surenkate ir darbuotojus, ir vadovus į posėdžių salę ir liepiate sakyti visas beprotiškiausias į galvą šovusias mintis! Užduotis ir yra sukurti tokią atmosferą, kai visi be baimės galėtų išsakyti jiems kylančias idėjas. Todėl visas idėjas ir dalyvius moderatorius bei kiti dalyviai turi vertinti vienodai, atmesdami bet kokį nusistatymą. Tokį susirinkimą rengiant pirmą kartą, labai svarbu pabrėžti, kad jokios idėjos nėra kritikuojamos ir teisiamos.

Jei gali kilti tokia grėsmė, moderatorius, prieš sesiją supažindindamas su "žaidimo taisyklėmis", turi užkirsti jai kelią, priešingu atveju rengti idėjų gamybos susirinkimą išvis nėra prasmės.

Jokia idėja negali būti klaidinga ar bloga, nes ji gali tapti arba sprendimu, arba stimulu kitai idėjai. Taigi kiekvienas susirinkimo dalyvis turėtų suvokti, kad kuo beprotiškesnė ir net neįgyvendinama idėja, tuo labiau tikėtina, kad ji duos išties originalų sprendimą.

Taip pat administratorė turėtų užtikrinti, kad nė viena idėja nepasimestų, todėl ir reikia registruoti visas idėjas ant stendo, lapo ar kitaip.

Pasibaigus kiekvienam lapui, jis kabinamas ant sienos, kad visi galėtų matyti ir pasinaudoti jau išsakytomis idėjomis kurdami naujas ir originalias. Siekiant didesnio efektyvumo, ypač jei dalyviai dar neįgudę generuoti idėjų, galima surengti 5–10 minučių apšilimą prieš tikrąjį idėjų generavimą. Kad dalyviai nusiteiktų kūrybiškai mąstyti, administratorė galėtų pateikti smagią, stimuliuojančią ir, svarbiausia, su nagrinėjama problema nesusijusią temą įsibėgėjimui – nuo tų pačių 10 plytų panaudojimo būdų pavyzdžių iki naujų TV programų generavimo ir pan.

Po to galima pereiti prie netradicinių verslo dovanų, furšetų, sveikinimų organizavimo būdų. Kad dalyviai nepervargtų, savo nuožiūra galima įterpti trumpą pertraukėlę.

Efektyvūs idėjų generavimo metodai

Idėjų gamybos efektyvumą galima didinti įvairiais būdais. Vienas jų – eksperimentuoti su technika. Kai kurie šių metodų galėtų būti įgyvendinami kaskart, kiti – atsižvelgiant į aplinkybes, dar kiti gali būti ypač naudingi, kai grupės nariai idėjas generuoja ne pirmą kartą, pasitarnauti kaip būdas užkirsti kelią monotonijai (juk kiekvienas procesas laikui bėgant gali pabosti).

Taigi siekiant geresnio rezultato, galima:

-susirinkimą filmuoti ar įrašinėti, kad nebūtų prarandama nė viena idėja,

-susirinkimą surengti ne biure, kad žmonės būtų labiau atsipalaidavę,

-paprašyti dalyvius išjungti mobiliuosius telefonus,

-išdalyti kiekvienam dalyviui po geltoną kortelę, kurią jis galėtų pakelti, jei kiti dalyviai pažeistų pagrindinę taisyklę nekritikuoti idėjų,

-parūpinti pakankamai senų laikraščių, lipnios juostos, žirklių, spalvotų pieštukų ir pan., kad norint idėjas būtų galima vizualizuoti,

-atsipalaidavimui išdalinti komiksų knygelių,

-pakviesti žmones atsistoti užuot generuoti mintis sėdint,

-kėdes (stalus) sustatyti taip, kad dalyviai sėdėtų ne veidu į ratą, o vienas į kitą ar veidu į išorę.

Idėjų kondensavimas

Šiame etape analizuojamos idėjų generavimo metu surinktos idėjos. Tai gali atlikti tiek grupė, generavusi idėjas, tiek kitos sudėties grupė – ypač jei idėjų generavimo susirinkime dalyvavo "žmonių iš šalies", nepriimsiančių sprendimų. Iš pradžių greitai peržiūrimos idėjos ir pareiškiama pirminė, dažniausiai labiau emocijomis, o ne racionalumu pagrįsta nuomonė.

Siūlome peržvelgti idėjas nuo pradinės iki paskutinės ir kiekvienam idėjų gamyboje dalyvaujančiam nariui neargumentuotai pasirinkti vieną vertinimo variantą – "už" ar "prieš". Geros idėjos mažai ko vertos, jei jos neįgyvendinamos. Tad likusias idėjas galima vertinti pagal išankstinius kriterijus – biudžetą, technologines galimybes, problemos atitikimą, aplinkybes ir kt

Tinkamiausios idėjos surašomos vienoje vietoje, jungiamos tarpusavyje, įvairiai derinamos. Sujungtos idėjos vėl peržiūrimos ir tikrinamos pagal įvairius kriterijus, pavyzdžiui, "ar tai įmanoma?", "kokie galimi furšeto organizavimo pigesni variantai?", "kokiais kitais būdais galima reprezentuoti savo įmonę?", "kiek tai kainuos?", "kas galėtų tai atlikti?", "su kokiomis problemomis galime susidurti tai įgyvendindami?" Galiausiai lieka kelios idėjos.

Sprendimo priėmimas

Pagaliau atrenkamos kelios idėjos. Priimant sprendimą jos dar kartą vertinamos pagal įvairius kriterijus, pavyzdžiui, idėjos naujumas, įgyvendinimo išlaidos, kiek padidėtų pardavimai, ar forma pakankamai patraukli ir pan. Patartina iš anksto susitarti, kas priims sprendimus. Paprastai sprendimus priima ne idėjas generavusi ir (ar) kondensavusi grupė, o tik svarbiausi asmenys.

Renkant geriausią idėją, labai svarbi visų idėjų vizualizacija. Ji ypač svarbi, jei sprendžiantys asmenys nedalyvavo ankstesniuose idėjų gamybos procesuose arba idėja parduodama klientui.

Deja, ne viena puiki idėja mirė vien dėl to, kad buvo netinkamai ar ne laiku pristatyta, todėl tinkamas idėjų pristatymas turėtų sulaukti ypatingo dėmesio.

Nesutariant dėl sprendimo, paprastai dar kartą peržiūrima, kurios idėjos geriausiai atitinka tam tikrus kriterijus, ir imamas nuomonių vidurkis. Tačiau remiantis minėtos šveicarų idėjų gamybos kompanijos "Brainstore" patirtimi, galima teigti, kad tai būtų viena didžiausių klaidų. Juk kompromisinė idėja labiausiai tinka visiems – ji vidutinė, gana konservatyvi, todėl dažniausiai yra ne geriausia. Tad priimant galutinį sprendimą patartina vengti kompromisų ir iš anksto susitarti, kas kilus ginčui priims galutinį sprendimą.

Trumpai aptarėme idėjų gamybą ir visus jos etapus – idėjų generavimą, kondensavimą ir sprendimo priėmimą. Tad kai pristigs idėjų ir atrodys, kad nepavyksta nieko sukurti, žinokite, kad reikia stengtis. Tada galbūt nereikės net Bielo mieste įsikūrusios šveicarų idėjų parduotuvės "Brainstore". Gyvenimo tiesa yra ta, kad naujos idėjos visada atitenka kam nors kitam, geriau pasiruošusiam, pavyzdžiui, Tomas Alva Edisonas užpatentavo 1093 veikiančius išradimus.

Harvey S. Firestone

Kai konkurentai lipa ant kulnų, jūsų įmonei reikia kažko naujo. Laikas bėga nenumaldomai, o išeities – genialios idėjos – kaip nėra, taip nėra. Čarlzas Darvinas evoliucijos teoriją kūrė 20 metų, kol netikėtai perskaitė nežinomo jauno sunkios fizinės būklės biologo straipsnį. Kam nežinia kiek laukti tokio proto nušvitimo, jei idėjas galima gaminti šiuolaikiniu, beveik pramoniniu būdu.